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2018-10-23

零售趋于流量,无论是电商还是实体零售,流量多少可以直接影响零售的兴衰。

互联网时代的到来让网络零售红极一时,也是因为互联网拥有着巨大的流量。如今互联网不同往日,线上流量红利已逐渐见顶。从前瞻产业研究院公布的数据来看,我国网购市场规模增速已从2013年的42%降至2017年的29.6%,网购用户规模增速也从2013年26.3%降到了2017年14.3%。而与增速降低相反的是,获客成本在成倍增加。所以寻找新的流量入口以及如何通过低成本获客也就成为了电商们的突破方向。

而对于实体零售来说,虽然获客成本低,但是如何留住客户,如何为客户提供更多消费场景以提高复购率,以及获取更多新客户,也是实体零售最关心的问题。

SoLoMo化逐渐成为了实体零售转型的最佳解决方案。

SoLoMo这个概念最早由约翰·杜尔在2011年2月提出,他认为互联网的未来发展趋势就是SoLoMo化,即社交化、本地化、移动化,之后Facebook、微信、微博等社交网站和平台的发展,大众点评和百度地图等基于位置的服务等等,都给予了这个观点最好的论证,而如今新零售也在向这三方面发展。

新零售的移动化

移动化可以为零售带来很大的效益,这点电商最有发言权,所以新零售的移动化主要还是针对实体零售而言。新零售的移动化又可以分两部分来说,一是线上商城,一是移动支付手段。

从方法论上来讲,新零售就是线上线下结合的一种零售模式。对零售来说,坚持固守线上渠道或者线下渠道都不是明智的选择。正如名创优品,在整个行业都进行着新零售改革的时候,还坚持自己的实体零售模式,对新零售甚是不屑。最近也不得不加入改革的浪潮,入驻了京东到家、美团、饿了么。

对于新零售来说,打造线上商城不但可以实现线上线下的流量互通、获取更多客户,还有利于满足消费者碎片化或定制化的消费需求、打造更完善的会员机制、建立大数据。所以我们可以看到,所有新零售玩家都没有落下线上渠道的打造。盒马鲜生、淘鲜达、永辉生活、京东到家、食行生鲜……无论是入驻平台还是自建平台,打通线上渠道已成了新零售的标配。

移动支付为线上商城起到了画龙点睛的作用,也为线下零售增添了很多光彩。支付手段的电子化和移动化,使得人们的消费变得更加便捷而无形,也提高了企业的效率管理。零售越来越依赖于移动支付,如:无人超市要依赖于移动支付;盒马鲜生曾因强迫消费者使用移动支付而遭到诟病,虽然后面提供了员工代收现金的服务,但仍可以看到阿里新零售对移动支付的坚持;而很多传统超市在新零售改造后,也启用了扫码购的功能,顾客可以自助扫码进行结账。

线上商城和移动支付是相辅相成的,共同推进了新零售的移动化。在移动化下,新零售不仅可以获取更多的流量,也因此变得数字化、智能化。

新零售的本地化

本地化是新零售的核心场景。我们从阿里和腾讯的新零售布局可以看出来,新零售就是一次本地化的布局。盒马鲜生推出三公里内半小时送达,所谓的三公里生活圈就是本地化的一种表现。

需要注意的是,所谓的本地化不是说产品本地化,而是消费本地化,即消费者在本地就能消费想要的产品和服务,不必要跨越漫长的时间和距离。如在盒马鲜生,可以消费到全球各地的生鲜和产品。

除了盒马鲜生,阿里又拉拢了众多传统零售巨头,如高鑫零售、三江购物、新华都、百联集团、联华超市、银泰、苏宁、易果生鲜、居然之家等等。去年9月,阿里的口碑上线了独立APP。今年年初,阿里将口碑纳入了阿里新零售的四路大军。10月12日,阿里宣布成立本地生活服务公司,将饿了么和口碑进行了合并。

至此,阿里新零售覆盖了包含服装百货、电器、快销食品生鲜、餐饮即其它本地生活服务在内的多行业和领域。都说实体店是零售的最后一公里,而阿里新零售的合作伙伴都拥有庞大数量的实体门店,这些门店遍布各个社区。这种布局的背后,是三公里生活圈的打造。将来,消费者通过新零售平台能买到任何商品,而且通过最近门店配送,将能在极短的时间内就能收到货。某种意义上讲,这也是对现在的淘宝、京东等电子商务平台的一种颠覆,就像马云所说的:“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”。

无独有偶,腾讯也参股了永辉超市、家乐福、万达商业、海澜之家等大零售企业。去年10月,腾讯又重金入股了美团点评。腾讯对新零售本地化的布局与阿里如出一辙。

将来,本地化的新零售是洞悉一块区域的消费习惯和需求,把相应的产品和服务布局到本地的一种零售模式。这不但可以提高顾客的收货速度,还可以减少商家物流成本。所以,也可以说,新零售的本地化是对资源的最优配置。

新零售的社交化

我国电商行业经过多年发展,逐渐形成了一超一强的局面,然而就在今年,这个局面被拼多多打破了。拼多多凭借社交电商的模式,在短短三年内,杀进了网络销售市场份额的前三,堪称传奇。

根据拼多多最新财报显示: 截止2018年6月30日的12个月活跃买家数为3.436亿,较去年同期增长245%。相比之下,阿里同期活跃买家数为5.76亿,而京东同期年活跃买家数为3.138亿,已被拼多多超过。

拼多多的成功离不开腾讯,离不开微信。社交的互动、裂变,让拼多能够以更低的成本获客,也得到了极大的曝光率。去年拼多多的获客成本仅11元/人,远远低于京东和阿里。在如此得天独厚的资源优势下,拼多多成为了2017年增长最迅速的电商。

而到了今年,社交零售也迎来了大爆发。除了拼多多,有赞、云集、礼物说等社交电商平台全都获得了过亿的融资金额外,社交也成了阿里和腾讯布局新零售的一个重要部分。

微信小程序成了腾讯社交零售的排头兵,通过小程序为众多零售商赋能,实现线上线下互通,也实现了社交化。

相比之下,阿里缺乏社交基因,所以借助其它社交平台成了阿里的主要手段。如去年双十一,天猫就与陌陌合作,通过直播、短视频等当下流行的社交方式进行了一次电商营销;同年12月,微博宣布开启内容导购平台的公测,用户在微博阅读内容时点击商品链接,可以直接在微博内完成购买,也可以跳转到淘宝平台购买;今年三月开始,抖音和淘宝实现联通,从抖音可以坐上直通车一键到达淘宝。

另外,连咖啡等新零售模式也通过社交推出了以“万能咖啡”为核心的新玩法,一周内卖出了百万杯咖啡。

除了连接线上线下以外,社交也是互联网里面最接近消费者的地方,如果说实体店是实体零售最后一公里,那么社交就是互联网零售的最后一公里。那么,对于线上线下结合的新零售模式,发展社交化也是情理之中的事。

流量固然重要,服务也不能忽略

零售社交化、本地化、移动化说是追逐于流量的,其实也是更接近消费者的。这是一次产品找客户的过程,所以,读懂客户,知其所需,把相应的产品和服务送到消费者身边,同时能让其消费更方便、体验更佳,应该是新零售要秉持的理念。

移动化虽然能采集消费数据,但是强制性要求反倒失了人心,得不偿失。科技本来也是方便于人的,如果让人更麻烦,也有违初衷。如何巧妙地引导消费者使用或采取综合的购买方式才能让流量不至于一次性流失。

本地化可以提高消费者和商家双方的效率,但是也有风险。如果对当地消费能力和习惯不熟知,将可能造成库存的积压。所以了解客户,按需分配,既是满足个性化需求的条件,也是资源最佳配置的前提。

而社交化可以低成本获取客户,可以更接近互联网的消费者,但仍存在规范化不足的问题,导致用户信任度不足,限制零售的发展。所以加强规范化,提升消费者的信任度比费尽心思推广更重要。

总的来说,SoLoMo化潜藏巨大的流量,但能抓住这些流量才是长久之策。萍水相逢始终不如朝夕相处。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-10-17

前段时间阿里与星巴克达成战略合作的消息,让星巴克和阿里成为热门焦点。

与阿里的风光无限形成鲜明对比的是,作为互联网另一座大山的腾讯在这段时间内的表现却不尽如人意。公开数据显示,腾讯今年二季度净利润为178.7亿元,环比下降23%,其中网络游戏收入较上一季度下降12%,腾讯股价全面下跌。

对于这一市场变化,也许会有人认为腾讯股份下跌的真正原因,在于其正在将精力从网络游戏上转移到电商领域。而且由京东、唯品会、拼多多等电商巨兽组成的腾讯系电商舰队,在股市上亦不能独善其身。现如今,京东股价报收已低于30美元每股,而唯品会在8月份更是跌破7美元,拼多多虽然成功上市,但是也因商品山寨问题而出现持续走低的趋势,甚至跌破市场发行价的19美元。

回到阿里与星巴克的交易事件上,对于星巴克而言,在中国新零售时代到来之际,腾讯的微信拥有更多流量,且目前的小程序生态发展得如火如荼,外卖、电商等模式均有涉及,本应该拥有更多的变现可能,为何最终没有得到星巴克的青睐?

前流量时代,阿里比腾讯性价比更高?

阿里与腾讯两大巨头之间的竞争从未停止过,而在双方都对新零售市场广为布局的战场中,市场流量确实尤为重要。但是对于想打开中国新零售市场的星巴克而言,流量和市场优势的性价比上,阿里似乎更胜一筹。

一方面,新零售时代,电商出身的阿里具有先天优势。众所周知,新零售的概念是由马云提出,虽然京东在新零售概念提出之后也提出了无界零售的概念,但从市场反应来看,新零售的概念更加深入人心,市场上的大部分企业也在不断涌入新零售的战场。对于先行者的阿里而言,在马云提出新零售概念之前,对阿里未来的新零售市场发展已经有了明确的方向,因此在发展的过程中,电商出身的阿里比社交出身的腾讯在市场上具有更高的主导权。

以新业态为例,阿里旗下的盒马鲜生日均线上订单达到4000单,市场占比可达到33%,远高于永辉旗下超级物种的10%市场占比。换言之,电商出身的阿里深谙消费市场需求,加上新零售主导权的加持,阿里在新零售时代推广的“线下体验、线上消费”的零售模式正在改变消费者的消费习惯,在新零售市场中比腾讯先下一城。

在这个新零售的时代中,阿里在拥有主导权之后,能够按部就班来不断完善新零售布局。而处于被动状态下的腾讯,却试图借助新零售的热潮在市场赚取更多的市场利益,似乎不在状态。

另一方面,流量性价比之战,阿里略胜一筹。以星巴克此次的合作为例,星巴克在寻找合作平台的过程中,必不可少的是要对市场合作对象进行考察,而在考察过程中,流量中的潜在消费者与交易价格之间形成的性价比成为了最为重要的标准。以双方最具代表性平台的流量性价比为例,根据腾讯最新公布的数据,截止今年上半年,微信和WeChat合并活跃用户达到10.58亿,而蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋在近日则透露,支付宝在中国的活跃用户规模已经超过7亿,全球年活跃用户达到8.7亿。虽然在用户总量上,微信比支付宝用户多出近两亿用户,但从移动支付业务的月活用户量上看,微信支付业务的月活用户为8亿,与支付宝全年8.7亿活跃用户相比却又稍逊一筹。

并且从支付人群的结构分析,微信支付的用户多半还是社交用户,且多以中低消费的门店消费为主;而涵盖了淘宝和天猫两大电商平台的支付宝,所覆盖的消费者在消费水准和消费习惯上要高于微信支付,并且在移动支付领域的占比也会略胜微信支付。换言之,在选择消费用户数量不分伯仲的两大巨头时,星巴克自然会优先选择流量性价比更高的阿里。

也就是说,阿里的排头兵支付宝,依靠淘宝和天猫这两大电商平台的反哺而迅速发展和壮大,其电商属性也是愈发根深蒂固,未来阿里的电商业务也必将多少围绕着支付宝来展开布局。而半道出家的微信支付,虽然拥有超高的社交用户群体,但因为基因问题,使得腾讯在新零售上似乎有所落后。

但,腾讯电商梦正被微信小程序点燃?

尽管微信在支付领域上仍无法达到支付宝的影响力,成为众多入局新零售企业眼中的“大腿”,但值得注意的是,微信在今年上半年发布的《微信2018影响力报告》数据显示,由微信驱动的信息消费总额达2097亿人民币,占中国信息消费总额的4.7%;微信占到用户总数据流量的34%,远高于Facebook在北美移动流量消耗市场上的14.1%。;同时,微信还带动了包括旅游、餐饮、购物等高达3339亿元人民币的传统消费。

在电商领域中,移动支付只是平台业务结构中的一部分,另一个较为重要的部分则是广告业务。因此拥有能刺激市场消费的腾讯,选择了用微信小程序推广作为打开电商市场的突破口。近期,第三方服务商极速应用发布的《2018年小程序生态化报告》数据显示,2018年Q2季度,微信小程序总量达到100万,用户量也突破6亿,并且小程序主要集中在一、二、三线城市,其中二三线城市的占比达到46.3%。二三线城市高速发展的线下服务场景与“平民化”的微信更加契合,微信小程序的市场需求量也不断扩大,小程序开发者也在不断涌入。

在赋能传统零售商方面,先是宜家与微信合作。8月27日,宜家与微信合作的全球首个电商小程序“IKEA一家家居快闪店”正式上线开售。宜家作为全球最大的家具家居用品企业,已经在全球各个国家和地区拥有300多家商场,在国内的零售商场也多达20余家。尽管如此,在新零售市场的冲击下,宜家在中国这个消费群体最多的采购市场中仍迎来了新的市场问题。

近日,全球顶尖品牌和营销咨询公司铂慧发布的一份有关“受中国消费者欢迎的50大品牌”的市场报告,报告数据显示,宜家在2018年的榜单排名从去年的第4名一下子跌到了第37名,并且在这50大品牌排名中,中国品牌占据了6成。而从去年到今年这段时间,正是中国的新零售市场迅速崛起的时期,宜家在中国的新零售市场遇冷,必然也要加入新零售的市场竞争中。

而如何拓宽线上流量,实体零售商对电商出身的阿里从来都是心存芥蒂,对腾讯则是前仆后继。从沃尔玛到家乐福,再到步步高、永辉超市以及现在的宜家,这些实体零售商们为了避免在未来市场中被拥有主导权的阿里所吞并,只好主动将商品数据和交易数据分享给腾讯。因此,实体零售的宜家在中国新零售市场合作伙伴的选择上,自然选择了“无公害”且更加平民化的微信,并通过小程序来获得微信流量变现的爆破点。

再是小游戏广告。小程序游戏的第一波热潮在今年上半年,随着跳一跳、头脑王者等诸多小游戏的刷屏,小程序游戏迅速走入众多微信用户的视野。小程序游戏的开发,本意上是为了适应玩家在当今这个“游戏快餐文化”时代中,对游戏热度期下降而衍生的产物。但从实际上看,小程序游戏的开发,在给游戏开发企业带来新市场的同时,还为微信的电商梦拓宽了渠道。

游戏社交一向是腾讯的强项,而在这个玩家游戏时间不断压缩的新游戏时代中,微信小游戏从通过“跳一跳”隐藏的加分项在助力微信支付推广中小有所成后,又在其他小游戏中加入“观看15秒广告获取道具”的游戏攻略。微信通过小游戏增加广告商曝光率的方式来拓宽其电商渠道,也让微信在电商市场中找到了流量的泄洪口。

并且在小游戏的曝光率上,除了通过朋友圈和微信的方式分享给好友以外,公众号推文也成为微信小游戏新的推广方式。新榜发布的《中国微信500强月报》数据显示,在微信上开发的1901个小游戏中,在公众号推文中曝光的小游戏数量达182个,占总体的9.6%;同时这些被曝光的小游戏平均会在2.5个公众号的推广文中出现。可见,公众号推广小游戏的方式正逐渐被小游戏开发者认可。

从无到有,从小游戏到电商小程序,游戏开发者和实体零售商的亲睐,让微信的电商属性愈发明显,小程序也俨然成为了微信在电商战场中的有力的竞争神器。

小程序电商红利上行,微信要警惕什么?

微信小程序的诞生,让微信的电商梦进入了快速蔓延的高速增长期,但不断涌入的小程序开发者,为微信带来电商流量上行的同时,仍要警惕两点风险。

其一,红利上行与监管风险并存。微信团队在7月11日公布的数据显示,微信小程序生态已经拥有150万+开发者和5000+第三方合作平台,6月份的最高日活更是超过2.6亿。电商小程序和游戏小程序带来的开发热潮,让越来越多的实体零售商和游戏开发者竟相拥入。而这愈发强大的小程序开发者和用户,对微信的监管力度将会造成不小的挑战。一旦微信小程序在市场上出现问题,彼时同样拥有小程序功能的支付宝可能将会再次趁势而上。

其二,投放精准度不足,微信小程序广告在短期内是赔本买卖。从从目前来看,虽然腾讯的广告业务正逐渐向微信小程序倾斜,但是对于广告投放商家而言,目前的微信小程序生态体系尚未成熟,普遍存在留存率较低的问题。加上推广模式过于单一化、广告受众范围过宽等问题,商家在投放广告时可能入不敷出。彼时,微信小程序市场上会出现技术开发者和微信平台赚钱,合作商亏本的现象,最终导致小程序成为广告商“一拥而入,一哄而散”的投放市场。因此,微信在解决监管问题的同时,还需要对小程序市场进行正向引导,保证微信小程序商业模式稳步走向成熟。

总而言之,小程序的出现,让微信这个封闭的流量生态链得以释压,与外部的app进行交互,并与线下市场形成生态连接,使腾讯在新零售大战中拥有更为广阔的想象空间。但在快速增长的小程序市场中,微信仍要对市场进行合理监管和导通,才能避免微信小程序成为合作商家“用完即走”的短命产品。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-10-09

上月22日,易果与百联集团签订股份转让协议,至此,易果持有的联华超市股份仅余0.0018%。早在2016年6月,易果便转让了联华超市20%的股份。易果因何急速撤退,联华超市真就成了扶不起的阿斗了么?接盘的阿里又能否妙手回春,去其顽疾?

联华超市算是个老牌企业了,1991年建立于上海。随着国内经济的增长,国民消费水平的提高,再加上竞争少的原因,联华超市迅速打开了市场,成为中国最大的商业零售企业。继而借着中国加入WTO的东风,百尺竿头更进一步,可谓是一时风头无俩。然而市场风云变幻的打击,再加上自身的隐疾,使得联华超市一再出错,已经不复当年的风光。

什么原因让联华超市跌落神坛?

联华超市风光了二十年,但从2012年起,业绩就开始呈下跌态势。有数据显示,2012年联华超市全年营业额为289.9亿元,同比增长约为5.33%,净利润约为3.399亿元,同比下降45.7%。2013年公司全年实现营业额303.83亿元,同比增长4.8%,而净利润却大跌至5295万元。2014年,联华超市的净利润更是下跌到了3103万,一年不如一年。

接着就是连续三年的亏损:联华超市2015年亏损约4.97亿元,2016年亏损约4.5亿元,2017年亏损约2.83亿元,三年间总共亏损了人民币12.3亿元。什么原因让联华超市跌落神坛?

其一为自身原因,联华超市善于整合资源,却不擅长应对多变的市场和激烈的竞争。早期,联华超市通过统一化的采购和经营方式,以本地化的商品和人力培养,攻城略地。以合资、加盟、收购等方式扩张,输出自己的经营管理模式、物流优势、资源共享,得以少投入获得高收益,扩张成功。

然而,粗放型发展导致如今尾大不掉,模式多年不变,业态定位陈旧,同质化下竞争力不断降低,市场逐渐被侵蚀。除此以外,公司管理市场化不足,导致管理层问题频频,屡次更换管理层使其发展战略无法从一而终,因此,联华超市在变革方面总是慢人一步,要不就是半途而废,发展受到限制。

其二为市场的原因,社会主流消费群体逐渐集中于千禧一代,这类人群对商品的选择更加多样化、个性化,对购物方式、体验的要求也不同以往。网购的优惠价格也吸引着这部分消费者。相比之下,传统超市的营销方式、产品价格就越发失去了竞争力。不过这是市场之殇,非一家之祸,据统计,从2012年到2015年,全国有138家百货关闭,262家超市关闭,6209家体育品牌店市场关闭,实体零售迎来关店潮。

其三为竞争的原因,越来越多新兴业态的出现和分流,其中尤其以电商威胁最大,实体零售业不断衰退,电商却蒸蒸日上。如果说在这之前是实体零售的时代,那此后的十年间就是电商的时代。电子商务无论是产品的多样化、支付方式的便捷性,还是全时段营业等特点,都给了消费者一种全新的消费体验。再加上价格优势,线上零售抢夺了巨大的流量,实体零售日渐难过。从艾瑞网统计的数据来看,中国电子商务市场交易规模已从2011年的6.4万亿增加到2018年的24.2万亿元。

非但电商在分流,更多的实体业态也在抢占资源。专业店和购物中心等业态的竞争越来越大,联华超市却固守着大型综合超市、超级市场、便利店三种业态。同为国有控股的王府井百货从2014年起就实施了“全渠道建设”的战略,现在已形成综合百货、购物中心、奥特莱斯、生活超市、电商等多种业态结合的布局。去年中国连锁经营协会发布了“2016年中国连锁百强”名单,王府井集团排在了第一。

联华超市遇到的挑战是普遍存在的,因为时代在进步,不跟上脚步将会被人踩在脚下。正如苏宁的张近东说的:“向互联网转型是找死,不向互联网转型是等死,苏宁宁愿在找死过程中寻找新生,而不是坐以待毙”。

已经错过了电商这列快车的联华超市,如今又面临一次零售业的转折点。它是选择“等死”还是“在找死过程中求生”呢?答案已经很明显了。

求生之路,联华超市寻找联盟

2015年4月,永辉超市受让联华超市21.17%的股权,可以看做是联华超市对资源、管理模式和服务的引进。然而并没起到明显的效果,2014年尚且有盈利,合作后直接亏损了两年。显然与同是实体零售巨头的永辉合作并不能成为联华的转机。

2016年12月,永辉超市将全部股份转让给易果生鲜,易果与联华达成合作,这是一次线上和线下的结合。对于联华超市来讲,生鲜电商正是薄弱的一块,生鲜市场前景可观,正是线上渠道的突破口。而对于易果来讲,将联华超市作为自己的前置仓再合适不过了。两者的结合正是对时下兴起的新零售的实践,双方在渠道及供应链、仓储资源方面的共享应当能让彼此如虎添翼。然而未过多久,易果便让出了所持的联华超市股份,与其说是失败,更像是让贤。

6个月后,阿里巴巴集团与易果生鲜签订《股权转让合同》,阿里巴巴集团向易果生鲜收购联华超市18%的内资股股权,成为联华超市第二大股东。阿里巴巴也与联华超市所属的百联集团签订了新消费合作协议。联华遍布全国19个省份和直辖市的3618家门店是阿里的目的所在,而阿里的新零售模式也是联华超市在意的地方。但多方势力先后加入都未能激活联华超市,阿里能扭转乾坤吗?

2017年10月,联华超市股份有限公司发布公告称,前三季度,联华未经审计的营业收入约为208.54亿元,同比减少6.32%;归属于公司所有者的净亏损约为1.95亿元,同比增长3.7%。同时,联华依然延续上一年的关店步伐,前三季度净关店共104家。

看起来似乎是联华超市改革失败了,但是或许我们可以稍微宽容点看待,联华超市很庞大,很难在一朝一夕就面目一新。而从成绩来看,较2016年同期同比减亏约人民币1.67亿元,这或许是个好兆头。

坚持新零售改革是联华超市的最佳选择

联华超市能否重回巅峰不好说,但现阶段要解决的问题是如何扭转盈亏。同为阿里的盟友,大润发目前已经完成100家门店的新零售整改,而联华超市进度却相对缓慢、动作也相对温和。

笔者认为,结合自身情况,坚持深化新零售改革,是联华超市最佳的选择。联华超市真有意进行新零售的改革,可以从以下几方面来考虑。

首先,是解决自身人才引进的问题。在实体零售衰退时,也有不少逆流而上的例子,说到底落后就是无法应对新挑战导致的。且不说过去,联华超市在传统业态的经营上或许有些经验,但新零售的改革就不得不引进更专业的人才。与此同时,引进资本,参股重组,由资本推动产业升级,提升运营管理能力,高效的管理层将成为联华强大的后盾。

其次,是迎合市场,优化供应链。从消费者的喜好和需求出发,提升消费者体验。反向要求于供应链已成为新零售的一个重要改革方向,零售行业已逐渐由以产品为中心转为以消费者为中心。永辉超市、天虹股份等公司正在积极整合上游供应商,提升采购规模水平的同时,又通过自身平台优势反哺供应端,互相赋能提高整体供应链运营效率。这些企业能够在行业颓势下实现逆增长,离不开对供应链的优化,对供给的精准匹配。

再次,全渠道建设。线上渠道是不能放弃的,哪怕开始会有点磕磕碰碰。京东从一个电子产品经销商做到如今中国最大的零售商,正是成功走到线上的原因。苏宁、国美等企业能更上一层楼也得益于全渠道的建设。虽然联华超市也曾建立线上商城,但终究因为经验不足、物流等业务落后的原因,没有大的作为。现在有阿里的助力,正好可以打开线上渠道,扩大规模。

最后,是业态重构。联华近几年大卖场的销售额连年下降,有自身业态老化的原因。现在中国的百货企业正呈现“去百货化”的现象,在租金不断上涨的情况下,小业态因灵活、便捷、亲民、个性化、成本低等优势而越来越受欢迎。由中国连锁经营协会发布的2017年中国连锁百强中,百强便利店企业2017年销售增长率达到16.9%,门店数量增长18.1%,成为实体零售企业中增长最快的业态。减少老旧业态的拖累并优化改进,因地制宜增设新生业态,是联华超市刻不容缓的任务。

除此以外,跨行业合作,多业务协同也是新零售的一种趋势,正如超级物种和盒马鲜生的“超市+餐厅+电商”形态一样。电商的一站式购物实体店很难做到,但实体店的体验更优是不争的事实。其实,自从联华的大型综合超市和超级市场两种业态增加了生鲜业务后,其毛利也增加了不少。

曾经作为中国零售企业领导者的联华超市,其盛衰是中国零售行业转变的体现。实体行业随电商时代的到来而衰退,如今又迎来新的变革时刻,联华能否重拾昔日的荣光,取决于其能否抓住机会,拥抱新零售。结合自身与市场资源,勇敢接收挑战,联华或许会有一番新的面貌。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-08-27

8月18日,永辉超市披露半年度财报,据财报数据显示,2018年上半年,永辉超市营业收入为343.97亿元,同比增长21.47%,净利润为9.33亿元,同比下滑11.54%,扣除与其经营无关的收入和开支后,净利润更是下降20.33%至8.26亿元。从数据中可以看出,永辉超市目前的业绩正在不断下滑。作为行业中的巨头,永辉超市自接轨新零售以来,业绩几乎都是呈现飙升状态,然而,2018年的这份财报,让永辉超市陷入业绩下滑窘境的同时,也将新零售再次推向风口浪尖。

永辉超市业绩下滑,新零售要背这个“锅”

关于此次业绩下滑带来的亏损,永辉超市给出了相应的解释。2018年之所以会出现业绩下滑主要是由于门店扩张导致,尤其是旗下新零售门店的快速扩张,使得永辉超市的资金压力骤然增加。且永辉超市在经营业绩变动方面,还发出公告表示,报告期内,永辉超市营业收入同比大幅增长主要是公司扩大规模带来的效应,随着新门店数量的持续增长,加上老店带来的营收,永辉超市的销售额正在逐步上涨。

这也意味着,永辉超市认为目前的业绩下滑是公司规模扩张期间正常的现象,扩张的新公司正在培育期,随着时间的发展,永辉超市的业绩将会出现新的变化。那么,关于永辉超市业绩下滑的原因,是否真的如其所说,只是公司在扩张期间内的正常损耗?

2018年上半年,永辉超市的营业收入增长了21.47%,综合毛利率上涨2%,尽管营业收入在增加,但永辉超市的净利润仍呈现下滑趋势。而导致永辉超市净利润不升反降的原因与费用相关。财报显示,永辉超市2018年上半年销售费用为54.72亿元,同比上涨43.97%,管理费用为13.90亿元,同比上涨75.91亿元。费用增加的同时,公司的净利润自然会有所下降。

永辉超市重大的费用支出主要体现在两个方面,一个是股权激励影响,从财报上看,永辉超市的股权激励费用为3.44亿元,在整个费用中占比较大。除此之外,公司的管理费用占比也是居高不下。其中,职工薪酬费用为29.03亿元,同比上涨40.04%,租金成本为9.91亿元,同比上涨31.26%,还有运费仓储4.21亿元以及业务宣传2.59亿元等上涨幅度较高的项目支出。

而永辉超市这些高额的费用全都很明确指向门店扩张,尤其是新零售门店。2018年,永辉超市旗下的门店总数达到952家,半年的时间里就增加了149家。传统板块的门店增数为42家,新零售版块却增加了107家,其中,永辉生活净增85家,超级物种新增19家。实体商超行业整体呈现收缩趋势时,永辉超市却逆流而上,大规模扩张旗下的门店,这种逆势的方式带来的是费用的不断升高。

在这众多的新增门店中,新增的一百多家新零售门店并没有成为永辉超市的助力,相反,由于门店不够完善,问题频现等众多原因,永辉超市旗下的新零售版块业绩并不理想。永辉云创是永辉超市旗下的新零售业务主体,2018年上半年,永辉云创实现的营收是9.05亿元,费用支出总额是12.94亿元,净利润亏损为3.89亿元,对永辉超市净利润的影响达到1.91亿元。分析数据可知,永辉超市的新零售业务不仅没有使其盈利,反而成为拖累公司业绩下滑的障碍。

这并非永辉云创首次出现亏损,事实上,永辉云创近几年一直处于难以盈利的状态。2016年和2017年,永辉云创分别亏损金额为1.16亿元和2.67亿元,亏损金额正在逐年递增。永辉新零售业务一直赚不到钱,与永辉云创自身规模扩张的速度有关。通常情况下,一个企业旗下门店快速扩张大多都会导致营业成本同步快速上涨,在没有出现可盈利的模式之前,快速将模式进行铺展只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。

显然,永辉超市的新零售版块盈亏不平衡问题早已经出现,但为了抢夺流量和渠道,永辉超市只能硬着头皮继续发展新零售版块,且在阿里,腾讯等几大巨头的压力之下,永辉超市的扩张速度只会逐渐加快,在这种形势下,永辉超市的资金缺口会越来越大。然而,无论是持续亏损还是后续实现盈利,永辉超市作为互联网巨头线下商业入口,扩张仍是不可避免的选择。

新零售再遇融合难题:电商主导,实体行业身处弱势

随着永辉超市在新零售版块上的持续输出,在没有出现可盈利的商业模式之前,永辉超市亏损难题依然是个无解的公式。而随着永辉超市亏损缺口越来越大,关于实体行业发展新零售的弊端正在浮出水面。

新零售由电商主导,但大多数电商都缺乏实体经营的经验,在实际操作中难以将实体行业与新零售进行完美结合。电商和实体行业是两个不同的经营主体,而任何一个新事物的发展必然会有推动者和主导者,从新零售的出现和发展来看,电商才是掌握着新零售领域主导权的经营主体,实体行业更像是顺势而为的推动者。作为推动者,实体行业必然会遵循电商制定的规则进行发展,而规则制定者制定的规则通常都有利于己方。这也就是说,在发展新零售的过程中,实体行业遭遇的问题会比电商来得多。

我们来理清电商为什么会成为新零售行业的主导者。互联网的发展给各行业带来的变化无疑是颠覆性的。电商的出现源于互联网对传统零售行业的革新,当时的传统零售行业正受限于距离、价格等因素,市场陷入停滞状态。但随着人们生活水平不断提高,大众消费意识愈演愈烈,在市场发展与消费意识不平衡的基础上,资本为了获取市场剩于的消费价值,开始助推电商平台出现。

随着电商优势逐渐显露,零售市场被电商占据,实体行业开始退居二线。也正是在这个时间节点,电商行业开始疯狂吸纳资本,势力不断扩增,且由于电商行业的资源集中性要强于实体行业,所以电商巨头的实力要远大于实体行业巨头。如果从整体来看,实体行业的实力肯定要大于电商整体,但就巨头之间的实力较量来说,电商巨头的实力要大于实体巨头。而一个行业的主导权鹿死谁手,通常取决于巨头,新零售行业也是如此。

除此之外,新零售由电商巨头提出,在概念的理解和落地,以及技术的掌握上,电商的优势要远大于实体行业。高速发酵的互联网行业使得流量进入缓慢增长阶段,而这一阶段对于依靠流量生存发展的电商行业来说,是一段煎熬的时期。规模越大的电商,受到的影响显然更大。在这种形势下,以阿里为首的电商巨头为扩大流量获取渠道,开始提出新零售概念,并进行大规模布局。

率先提出新零售概念的阿里,相当于第一个吃螃蟹的人,其所属的队伍自然会占据更多的主导权。且由于电商行业本身具备互联网基因,因此对于发展新零售过程中所需的互联网等方面的技术应用更加娴熟。然而,由于两个行业本身的不兼容性,加上强弱分布不平衡,实体行业在新零售中的困境逐渐凸显。

大多数实体行业为发展新零售纷纷选择依附互联网巨头,例如银泰、三江购物、百联、大润发等实力强夯的实体巨头隶属于阿里新零售阵营,永辉、沃尔玛、家乐福等实体巨头则归属腾讯新零售阵营。尽管这些实体巨头所属的新零售阵营不同,但失去主动权的实体行业,现阶段都已成为互联网巨头线下商业入口,这一点从实体行业的布局中就可以看出。

新零售行业仍处于初级发展竞争阶段,商业模式还不够健全,能够实现盈利且适合大规模铺展的模式还未出现。在这种情况下,实体行业在发展新零售时应该更为谨慎。但就现阶段来看,大多数实体行业都在快速扩张规模,导致成本支出不断增加。此外,为抢占流量,实体行业相互之间都在进行低成本打压,持续不断的烧钱大战使得原本就尚未实现盈利的企业资金压力骤增。

存量+分割,实体行业实现逆风翻盘的两大重点

盲目扩张背后带来的资金压力必然会对企业的经济造成一定的影响,永辉超市因新零售门店扩张而导致的亏损就是一个实例。事实上,永辉超市不是第一个因扩张新零售门店而出现亏损的实体企业,当然,也不会是最后一个。可以预见,随着流量抢夺进入高速期,市场上亏损的实体企业只会越来越多。那么,实体行业应该如何发展才能避免陷入困境之中?

一方面,未找到可实现盈利的商业模式之前,切忌盲目扩张规模。从新零售出现至今,已经经过几年的发展时间,但无论是电商还是实体行业,都还在“摸着石头过河”,能够大面积铺展的可盈利商业模式尚未出现。在这种形势下,实体行业不能为了抢夺流量而进行大规模的扩张,毕竟缺乏利润作为支撑的模式,容易导致行业出现经营问题。

事实上,实体行业除了扩大流量的获取渠道,还可以对存量市场进行深耕。这也就是说,实体行业不用急着扩大规模,反而可以通过自身优势,对已获取的流量进行深入挖掘。例如,以消费者需求为中心,通过场景化的打造,从场景化陈列到融入更多体验性元素,满足消费者的消费需求。还可以从商品的多样性和质量上入手,通过现有实体门店的改造,提高消费者的粘性。实体行业可以将基础打牢后,再进行战略性的扩张,这种从存量市场延伸到流量获取市场的方式更有利于实体行业实现稳步发展。

另一方面,加强自身优势,补足弱势,分割电商手中的主导权。在消费升级的大背景下,新零售得以快速崛起,有市场分析预测,新零售未来数年将会实现年复合增长超过100%的高速增长,2022年整体市场规模将达到1.8万亿元。庞大的市场自然会引来众多势力的追逐,实体行业想要在激烈的竞争中拔得头筹,需要掌握一定的主导权。

实体行业的优势在于真实体验带来的消费信任以及不断升级后形成的完整产业链。通过将传统门店进行改造,赋能更多的场景体验功能,并创造出具备社交、教育等功能的第三方空间,同时,通过对产业链的完善升级,促使行业实现高效的流通运转。在加强自身优势的基础上,对大数据、人工智能等技术进行掌握并深入研究,通过自身实力的增强,在与电商合作中掌握一定的话语权。

永辉超市的亏损更像是一个信号,在实体行业大力发展新零售之际,给众人带来了警示。现阶段,新零售仍属于发展初期,尽管市场潜力巨大,但仍存在许多弊端。实体行业为解决自身发展困境而选择转型新零售的举措并无不妥,但新零售的主导权在电商手上,制定的规则自然会更有益于自身,实体行业若想实现新的发展,手上必须掌握一定的话语权,否则,实体行业的新零售最终只会沦为电商的线下流量入口。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-08-03

7月18日,分众传媒的资本团加入一个重磅资本,阿里集团旗下的子公司以约150亿元的资金与分众传媒达成战略合作,加上此前的股份,阿里集团及其相关联方共持有分众传媒10.3%的股份。

说起分众传媒,大部分人的印象是,这是一家广告公司,在严格意义上不能算是一家互联网公司。而在“傍”上阿里之后,不少人调侃,一家大型的广告公司正在被更大的互联网广告公司慢慢吞并。以电梯广告起家的分众传媒,真的要走上巨头化之路吗?

广告+电商体系,助力分众突破瓶颈

众所周知,分众传媒在近十几年的时间里,依靠电梯广告的高识别度和稳定的投放成本等特性,创造了现如今的千亿市值。然而,在创造千亿市值之后,分众在线下流量市场中也迎来了瓶颈期。

一方面,在流量入口上,分众传媒的广告业务虽然已经从单一的电梯广告,逐渐延伸并覆盖到电影院等场景,并利用场景的封闭性宣传模式打开了市场。截止目前,分众传媒的广告业务已经覆盖全国300个城市,为近两亿中产城市居民带来广告服务。但是随着智能手机的普及,以及5G时代即将到来,分众电梯广告业务的封闭性推广在日益增加的低头族群体中的颓势已经日益明显。

另一方面,在精准推送上,虽然分众传媒在电梯广告业务上的覆盖人群达到了2亿,但这样的人群中,存在大部分重叠人群,而真正能为广告商带来市场效应的受众并不多,而大部分潜在用户对电梯广告的关注度,正随着智能手机的普及而不断弱化。这就好比渔夫撒网捕鱼,能否捕到鱼还是一个未知数,更不要说指定的鱼。分众在电梯广告商无法为广告商带来可观的市场效应,其精准推送的功能仍尚待商榷。

而电商巨头阿里的加入,不但能帮助分众传媒重新定义楼宇广告,而且解决了电梯广告业务扩张过程中的精准度问题。阿里虽然一直作为分众传媒最重要的客户,但此次的大手笔入资更能强化分众传媒在电商广告市场上的可能性,让分众传媒在新零售的大趋势下实现数字营销的模式创新,并使其电梯广告业务量得到质的提升。

同时“广告+电商”的体系能让其迅速打开电商广告市场,获得更多的市场流量,缓解扩张过程中存在的私有化资金抛压问题。分众传媒经过十几年的发展,虽然在电梯广告行业已经成为了名副其实的独角兽,但随着行业中新生企业不断增加,分众为了稳固其市场地位,需要足够资金进行扩张。而从目前市场上看,分众创始人江南春不仅要面临快速扩张所带来的销售压力,还要面临年底分众在股票市场上发行的限售股解禁所带来的抛压。而阿里的加入,不但分担了分众的股票抛压压力,同时还能促使分众走向低线城市,获得业务扩张的市场保障。

分众传媒面临的市场压力,在阿里资本“慷慨解囊”的投资之下得以化解,分众的市场扩张步伐也将在新零售时代中,通过打通与电商行业进行合作而获得良好的发展空间。

“广告狂人”的烦恼:分众只是巨头圆梦的助力器?

公开数据显示,迄今为止,互联网两大巨头阿里和腾讯在投资市场上的累积投资次数分别完成了297起和592起,其中单笔投资数额达到亿元规模的分别有125起和203起。从数据上看在这个新零售时代中,市值相当的两家巨头在投资市场上的投资优势,腾讯资本方似乎更胜一筹,而急于解决市场困境的分众传媒,在合作伙伴上为何选择阿里而不是腾讯?

在市场自由度上,曾有业界人士认为,阿里和腾讯虽然在市值上相差不大,但对投资态度上却大相庭径。一个是基于开放合作,给予被入股的企业自主管理权益的“北约化”腾讯,而另一个则是高度集中一体化的“苏联化”阿里。获得腾讯资本的亲睐确实能保障分众传媒在未来市场中拥有自主管理权,但也正因为如此,分众广告业务难以与腾讯广告业务生态相融合,也就无法快速有效地解决分众传媒在目前市场上面临的困境。相比之下,阿里“目的性极强”的特征恰巧能与分众传媒相吻合。

在战略前景上,对于分众而言,腾讯的大体量社交流量确实能够为其带来可观的市场流量,但这些流量并不能为分众传媒在广告投放业务上的精准度带来实质性变革。而阿里巴巴旗下的电商平台则能为分众解决流量入口的同时,提高其广告投放的精准度。据分众传媒在接受媒体采访时表示,阿里巴巴集团战略入股分众传媒后,将运用阿里新零售基础设施能力和大数据能力与分众广泛的线下触达网络形成呼应,为用户和商家带来全新体验和独特价值。换言之,“广告+电商”模式带来的市场效应远大于“广告+社交”模式。

而在分众拥有选择权的同时,阿里和腾讯也会对他们想要投资的企业进行相应的市场考量,分析受资企业能够与原有的大生态产生什么样的化学反应。对于腾讯而言,依托微信、QQ的社交属性,腾讯广告的覆盖用户量可达到近十亿人次,每天的曝光率更是能达到15亿之多,加上其“去中心化”变革之后,开放共融的腾讯平台在各大业务体系上已经相对饱和,在市场布局和发展上需要其他企业的新动作进行刺激才能不断跟进,从而形成新的竞争格局。

而仍以电商业务为主的阿里,在新零售时代中的线上流量已经触及天花板,需要通过打通线下市场来不断巩固其在电商领域的市场地位。对于即将迎来下半年主场优势的的阿里而言,在各类电商节到来之前与分众传媒达成合作,能让其在主场中获取更多的线下流量,达到造血效果。因此,考虑到生态反应,阿里与分众的融合更加“合理”。

总而言之,在面对腾讯与阿里两大市场霸主时,分众传媒最终获得阿里资本的青睐,不只是因为分众CEO江南春与马云“私交甚好”,更多的是要基于各自的生态考虑,最终才促成了这笔巨额投资交易。但根据以往阿里强势的态度,分众传媒在未来市场中极有可能会成为阿里集团旗下的“市场部”。

移动广告时代,分众被收购是必然趋势?

对于广告行业而言,各类平台的线下推广离不开广告公司,分众也因此获得了大量的市场资源,从而打造出了其千亿市值。而在数字化广告之后,移动广告或将会成为下一个新风口,在这一风口中,分众传媒是否会因为业务单一而受影响,而选择抱大腿“渡劫”的分众是否会在未来市场中逐渐被阿里吞并?

也许有观点会认为,此时的分众传媒在市场上的巨大体量,阿里资本短时间内并不会考虑去收购,但从以往收购UC、优酷土豆、高德地图、饿了么等交易上看,前期“试探”投资一旦取得成功,阿里资本对想要的目标一定会志在必得。并且在现如今的新零售时代中,阿里线上流量已经接近天花板,而分众传媒在楼宇广告上所独有的市场价值已经成为了其必须要得到的破局利器。

面对这样的压力,分众传媒面临一个单项选择题,一个是选择继续做一家独大的楼宇广告公司,另一个选择是成为阿里的下一个广告市场部?

一家难独大之困。在楼宇广告的市场价值被不断挖掘之后,电梯广告市场的竞争格局已经日趋激烈,资本、创业者和巨头也将不断涌入。而对于电梯广告这一运营模式浅显可见的行业中,截取流量就能让平台发展壮大的市场环境下,分众传媒在未来市场中的竞争压力将不断增大。因此在未来市场中,以单一电梯广告为盈利点的分众传媒的市场地位将会不断被挑战。

成为体量最大的市场部。以阿里近200亿的投资股份占比计算,分众传媒在当前市场的市值可达到约2000亿元。如果阿里资本希望在未来的新零售市场中为了扩张发展而选择收购分众传媒,那么被收购之后的分众或将成为阿里集团旗下事业部中的最大市场部。而成为市场部之后,分众传媒创始人江南春是会像UC的俞永福一样迅速站到阿里集团的金字塔顶端,还是像优酷土豆、饿了么等创始人一样黯然离场,则需要通过实践考量融合之后的分众传媒所创造的市场价值,以及创始人江南春所拥有的业务能力。

还有第三条路?

对于大体量的分众传媒而言,短期被阿里吞并的概率极小,并且阿里在入驻分众之后,又传来了入资其他传媒公司的消息。据外媒报道,7月23日,阿里巴巴与腾讯有意购买全球最大广告传播集团WWP中国业务的20%股份,并且已经进入初期的谈判阶段。阿里与腾讯的再次合作,让笔者联想到的是滴滴平台。

滴滴作为当前互联网领域中能同时拥抱阿里与腾讯两家巨头资本的平台,着实羡煞旁人。而拥有双方资源的滴滴平台,经过了近三年的发展,已经从单一的网约车平台逐渐将业务延伸到各个领域。而对于已经拥有阿里资本的分众而言,能否复制滴滴之路,利用其它资本来达成与阿里投资资本抗衡来解决被巨头化的危机,是分众传媒创始人未来需要考虑的问题。但,毫无疑问的是,分众传媒接下来将成为阿里进军新零售的车前卒!

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-08-02

1789年七月的一个清晨,路易十六于日记上写下“今日无事”,随后便接到了大臣的告急。“造反了吗?”路易十六问道,“不,是革命,陛下!”于是,法国大革命开始了。

很戏剧性的情境,让人觉得好笑。但这种情境并不少见,尤其在商圈里,革新和斗争从来就没停止过。一些企业在受到打击前也会麻痹,感叹“今日无事”,直到颠覆者出现,已是追悔莫及。久远的不说,我们浅谈一下近15年内零售行业的变革。

15年前正好电子商务在中国萌芽,传统零售行业对此是不屑一顾的,人们不相信一个网络普及率只有大约5%的国家,电子商务能有什么发展,更别说威胁了。彼时,中国互联网经济规模不到50亿。

传统零售行业的轻视给予了电子商务茁壮成长的机会,当然我们也不认为传统零售能阻止这个趋势,只是没能利用好这个风向是传统零售的失策。进入2012年后,电商的攻击变得更强了,传统零售才感到了慌乱,但已有些有心无力。我们仿佛能看到传统零售问了一句“要造反了吗?”,而电子商务则回了一句“不,是革命!”

关店潮到来,只是因为电商的冲击?

2012年以来,中国各地频频出现了关店的现象,沃尔玛中国区2012年关闭5家门店,此后两年内又关掉了31家。人人乐2012年、2014年分别关闭了8家、18家门店。这种情况普遍存在于业内,2015年以后更是一发不可收拾。联华超市2015年净关408家门店,2016年净关店265家,2017年净关店197家。达芙妮在2015到2017年将近两年的时间里,净关店1562家,百丽集团曾在两个月内(2016年)在内地关闭了276家门店……关店潮席卷整个传统零售行业。

有人把这看成是电商的冲击导致的,这看起来像是把法兰西波旁王朝的覆灭归结于革命军的造反一样。难道不是吗?不,这只是外在原因,内在原因是自身体制的腐朽,这是不能忽略的。

同样,把传统零售的衰退完全归结于电商的冲击是自欺欺人的,这只是外因,内因是传统零售固步自封的态度和作为,这同样也是不能掩饰的。

首先,电商的冲击确实给了传统零售当头一棒。根据商务部统计数据,可以看到2012年到2016年,中国网络购物用户人数从2.42亿人增长至4.67亿人,增长将近一倍。电子商务交易额从8.1万亿元增长至26.1万亿元,年均增长34%。其中,网络零售交易额从1.31万亿元增长至5.16万亿元,年均增长40%。电商已经迅速成长,并严重地威胁了传统零售的地位。

纵观电商的发展史,可以发现,互联网为电商提供了基础,智能手机让电商成长,移动支付让其如虎添翼。所以,电商对传统零售的冲击,本质上是一次科技创新对传统的冲击。但是科技的发明并不意味着传统就一定会被淘汰,好比飞机的发明并没能淘汰轮船和汽车一样。选择哪种工具或者哪种渠道是一道多选题而非单选题。

其次,传统零售不思进取也是禁锢自己的一个原因。业态、渠道的陈旧,产品和服务难以满足消费者,这些才是传统零售缺乏竞争力的根本所在。玛莎败走中国就是一个典型的例子,从进入中国市场开始,就不改其傲慢的姿态,不屑于了解中国消费者的习惯,从店面设计、产品结构到营销模式都一一对标英国。同时,应对电商的速度也过于缓慢,电商渠道甚至出现送错货的情况。终于,2016年11月8日,玛莎百货宣布关闭中国内地所有商铺,黯然退场。

所谓固步自封,不仅仅在于错过电商这列快车,更在于管理模式和营销模式的守旧,以及对消费者消费观念和喜好转变的疏忽和轻视。错就错在想让消费者习惯你而不是你去迎合、引导消费者。

在电商如日中天时,不少传统零售商也试图开通线上渠道,却收效甚微,不了了之,茫茫然不知所措,直到新零售的出现。

新零售成传统零售的救命稻草?

新零售的概念仍然是由电商巨头提出的,旨在联通线上线下,解决线下管理落后、物流缺失,线上流量有限、体验差等特点。虽然也有人怀疑这是电商巨头为转战线下而找的借口,但是接受这种模式的人不在少数。

银泰和阿里合开了场景化营销的生活选集、大润发与阿里打造了盒小马、永辉超市与京东打造了超级物种、王府井百货开起了主题百货••••••从百货、餐饮到服装、文娱,大家都在打造自己的新零售,诉说着各自的故事。

切实来讲,新零售模式符合消费升级的社会现状,带动了线下市场的新消费。据悉,今年一季度,中国消费市场呈现稳步加快增长态势,消费对经济增长的基础性作用继续增强,最终消费支出对经济增长的贡献率达到77.8%。根据国家统计局数据可以看到,线下消费持续回暖态势。今年一季度重点监测零售企业百货店、超市、购物中心、便利店销售额同比分别增长1.7%、4.4%、6.3%和7.2%,较上年同期分别加快0.8、0.6、0.5和0.4个百分点。这与实体零售企业的积极转型升级、传统商业体调整商品结构和业态结构,开展供应链、渠道和服务方式创新等因素是分不开的。

对于新零售取得的成绩,或许我们可以举出几个例子,盒马鲜生短时间内就实现盈利,坪效达到普通超市的3到5倍;小米之家坪效做到27万/平米;五芳斋的无人智慧餐厅营业额提升了40%。这些消息更直观地说明了新零售可以拯救传统零售。

这些喜讯重新燃起传统零售的希望,2016年提出新零售,不到两年时间,中国大地已是无商不谈新零售,新零售仿佛成了传统零售的救命稻草。但实际上又是如何呢?

炒作概念者甚众,新零售更像一场骗局?

新零售成功落地的几个例子确实吸人眼球,但是当前众多企业所谓的新零售,多为伪概念炒作。雷声大雨点小,不要说盈利,亏损、倒闭的更不在少数。新零售给人感觉更多的像是一场骗局,无人超市和无人货架就是两个典型的例子。

2016年8月第一个无人超市缤果盒子落地广东,而后亚马逊推出了AmazonGo,去年7月8日,阿里也推出了无人超市“淘咖啡”。很快,全国范围内便投入五十个无人超市试验点。无人超市看似大有可为,最终也是不堪造就。

无人超市意在降低运营成本,实际上并没能达到这个目的:虽然省去了收银员和服务员的投入,其余工作还须人来完成,比如补货、整理货架、清洁等。除此之外,技术成本也不低。同时,由于技术不过关,商品维护不善,又难以防止盗窃,使得损失更大。另外,操作繁琐、频出故障、提示不足、商品稀少等问题也让顾客无奈不已。新零售标榜下是技术欠缺、模式不成熟的窘境,无人超市最终未能飞起来。

去年又有人认为“无人货架背后切入的是一亿多白领8小时的吃喝市场。倘若布点达到10000个,那日流水很快可以达到50万,且30%以上的毛利率也可以让其在三四个月迅速回本。”在这种逻辑下,无人货架又成了人们纷纷追逐的对象。短短时间内便有超过50家创业公司涌入其中,十几家头部玩家的融资总额就已经超过30亿元人民币,其中不乏巨头的参和。

然而今年以来无人货架领域就频频传出裁员、倒闭、转型等消息,让人咂舌不已。年初,仅运营了4个月的无人货架项目“GOGO小超”传出停运消息,同时“GOGO无人超市”也暂停运营。除此以外,易果生鲜与哈米科技达成战略合作、猩便利收购51零食、便利蜂收购领蛙、果小美和番茄便利合并等消息也不绝于耳。

无人货架一飞冲天,如今又纷纷被打入凡尘,很多平台都还没听说过,它们已成过客。而这些投机者的失败让新零售也变得扑朔迷离起来。人们不禁质疑,新零售是对是错?

新零售并没有错,错的是自以为是的投机者和炒作者

新零售提供了一个方向,却有人鼓吹成了风口,妄图借助风口,迅速飞起来,最后却摔了个狗啃泥。

无人超市自以为有了科技感的装饰便是新零售,可连技术都不过关;无人货架以为场景的渗透就是新零售,本质上却是做着共享经济的美梦,披上新零售的外衣,妄想着韭菜丰收的场面。事实证明,这都是在自欺欺人。两者的惨败不是新零售的失败,而是伪装者的败露。

如若这还不是新零售,何为新零售?简单来讲,新零售就是以新科技为依托,服务至上的零售。如果说电商的革命是为消费者提供尽可能多的商品,那么新零售就是为消费者提供其想要的服务。可以说,新零售是一次服务的革命。

新科技以何科技为依托?互联网自不必说,大数据和人工智能才是这次革命的主角。首先大数据和人工智能是洞察力和决策力的保证,是高效运营的动力。传统零售之所以在电商攻击下毫无还手之力,首要的劣势便是效率低下。其次,零售“货场人”的重构少不得科技的元素。

“货”之重构尤为关键,以往,传统零售竞争力低下,不无产品同质化和供需不匹配的原因,玛莎的败走就是如此。相对于“有用就好”,消费者更愿意为喜欢的商品买单。了解消费者的需求,按需匹配,推顾客之所想,售顾客之所爱,是新零售对“货”的重构。传统零售难以实现,新科技却提供了这种可能性。

“场”之重构也势在必行。事实上,“场”的陈旧才是导致传统零售关店潮的决定因素。新零售下的“场”应是全渠道的融合、智能系统为其“装修”,效率应更高,体验应更好。无人智慧餐厅的场虽然不尽完美,却在效率上实现了大跃升。需要注意的是,“新零售”不等于“无人”,技术应附能于服务而不是解放服务。

“人”之重新定义即用户画像,使数字化消费者与现实中的消费者结合在一起。人即为新零售的核心,以人为中心,才能有货和场相应的重构。这是传统零售的缺陷,也因此导致其在货和场的优化上反应缓慢。

由此可见,无论是对科技的作用程度有多大,多“货场人”进行何种重构,都是围绕服务的革新。虽然都对“场”进行了创新,但无人超市背离了人的体验,无人货架则对服务存在侥幸心理。虽然高呼自己为新零售实践者,却坐享其成,终究是一场空。

新零售究竟是一场骗局,还是真能成为传统零售的救命药?始终以满足消费者需求为任务,不断优化零售模式,新零售就是救命稻草。盲目跟从,投机取巧,终将自欺欺人,所谓的新零售将是致命毒药。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发FT中文网

2018-07-12

6月21日中国新零售之城研讨会上,北大光华管理学院发布的《新零售城市创新指数报告》显示,有36个新零售城市给中国GDP贡献了四成以上,其中,上海再次超过北京成为新零售之城榜首,北京位居第二,深圳、杭州位列三四,广州仅排行第五。从资料中可以看出,国内的一线城市几乎已经被新零售覆盖,且这种热度还在蔓延。相比于国内的狂热,国外的新零售火苗似乎并不高。

要了解新零售在欧美市场发展遇阻的原因,首先要清楚什么是新零售。

新零售“新”在哪里?

从另一个层面上来说,新零售其实是电商遭遇瓶颈后的商业投机行为。为什么会出现这种推论,这要从新零售出现的背景来说起。

近些年来,随着智能手机和互联网的不断覆盖,网民的增长速度从一开始的高速下降到缓慢增长甚至是几近凝滞的状态,这个现象在中国更为突出。根据第40次的《中国互联网络发展状况统计报告》显示,目前,我国的网民规模已达7.51亿,半年共计新增的网民为1992万人,新增率为2.7%。与过去的增速相比,互联网的流量似乎正在逐渐朝天花板靠近。

流量告急对依赖于互联网生存发展的行业将会产生非常大的影响,这些行业之中必不可少电商的身影。电商行业也被称为电子商务,顾名思义,电商行业是由电子和商务二者结合下诞生的新型商业形态,而这种形态的出现与时代特征相吻合。新时代最大的特征无疑就是互联网,从逻辑上推论,互联网可以说是电商行业的母体。这也意味着,互联网流量红利消褪对电商行业将会是一个严重的甚至是毁灭性的危机。

事实上,零售行业出现波动的时期一般都是由渠道的变化而产生的,从线下到线上,再从线上到线下,这是一个循环的过程。这一过程的形成可以用一个公式进行解读,即利润=营收—成本。资本逐利,对于资本家来说,一切的投资都是为了获得更大的回报。这个公式中,利润可以说是资本能够获得的回报额。

要使这个回报额实现最大值只有两个方法:

1、 增加营收。

2、 减少成本。

零售行业渠道的变化在一定程度上与这个公式的运行轨迹是相似的。互联网刚兴起时期,线上获客相较于线下来说成本更低,所以资本会更乐意助推零售行业从线下走到线上。直到互联网发展进入成熟期,线上获客成本升高,逐渐与线下的获客成本相持平甚至是超过线下,为保证资本的回报额实现最大值,以阿里为首的电商巨头开始提出新零售,计划通过两个渠道的融合,找到将获客成本缩小至最小值,利润实现最大值的模式。

那么,新零售的“新”体现在哪些方面?可以用一形态,二价值,三特征来概括。一形态就是以消费者为中心,用数字化作为驱动的泛零售。二价值即提高零售行业的流通运转效率。提高社会各行各业的流通运转效率。三特征包括以用户为本,围绕消费者进行人、货、场的重构。实现完全数据化,重塑价值链。服务形态朝多元化、一站式方向发展。

不可否认,新零售的“新”的确让我们的生活更加方便快捷,也正是因为成效就摆在了眼前,才会引得无数的人涌进这个新的市场,而新零售这股浪潮也冲刷了国内大部分地区。

国内一路高歌猛进,国外裹足不前

与国内的狂热相比,新零售在国外的发展似乎颇为不顺。虽然亚马逊、沃尔玛等零售巨头都开始打通两个渠道,进行新零售领域方面的布局,但效果似乎并不是很好。举个例子,前谷歌的员工在早期就开始进行了新零售的尝试,在美国创立了无人智能售货机Bodege,但是由于美国的民众认为该售货机的侵略性过强,容易导致弱势群体失业,于是对其进行了诸多的批评和抵抗。导致新零售在国外和国内出现冰火两重天情况的原因与当地的市场环境相关。

零售行业的发展程度不同。新零售产生的背景是基于电商行业,对于电商平台来说,流量红利的消褪意味着瓶颈期的到来,当一个市场饱和期迹象开始出现,想要不落入发展停滞的旋涡就要开扩另一个增长点,新零售对于电商平台而言,就是新的增长点。然而,触发这个增长点有一个前提条件,基于市场抢夺这一原理,想要实现新零售需要线上电商平台的实力强于线下实体零售,否则线上零售冲击线下实体零售市场只会以失败告终。新零售在国内国外市场待遇不同很大一部分是受到这一点的影响。

近几年,随着人民生活水平的不断提高,国内的实体零售行业得到快速的发展,中国报告大厅公布的数据显示,2016年商品零售总额的增速同比增长10.2%。虽然实体零售正处于增长状态,但由于先天不足等因素,国内的实体零售总体经营规模仍旧不大。与实体零售相反,尽管出现的时间较晚,但线上零售发展的势头非常猛。同一份报告中的数据显示,2015年电商的销售总额增长了56.2%。电商行业的快速增长使得实体零售的实力落后于线上零售。

电商行业的发展并不繁荣,比起国内激烈的竞争,国外的亚马逊可谓是真正的一家独大,线上市场基本掌握在亚马逊手中,能与之抗衡的电商企业至今还没有出现。然而,一枝独秀也难敌百花齐放。相比于线上的市场,国外的线下零售竞争要更为激烈,沃尔玛、家乐福等零售企业实力强悍。

从资本的力量上来看,国外的电商企业根本压不倒线下零售实体企业,再加上国外零售体系较为完善,覆盖面齐全,且中间流通环节成本较低。线上向转移到线下就不是一件简单的事,更别说出现国内这种电商企业引领线下实体走向改革的发展。

消费习惯不同。无论是线上还是线下,零售行业的出现大多都是基于消费者的需求。新零售更是将消费者的需求进行放大化。在新零售的概念中,强调以消费者思维进行行业的变革,非常注重消费者体验。这意味着,新零售的发展与消费者的需求息息相关,而不同消费者的消费需求体现在消费习惯上。从另一个角度来说,新零售与消费者的消费习惯二者之间存在一定的从属关系。正是基于国内外不同的消费习惯,新零售在两个市场中才会呈现出两种截然不同的景象。

一直以来,国内的民众消费大多以个人或者是家庭为单位,零星、繁杂是国内消费市场的特征。因为便利性等问题,消费者可以随时购买到自己需要的商品,所以,国内的消费市场很少会出现囤货这一现象,这个现象通常集中在过年过节这个时间段,日常消费还是会以频繁、少量为主。

如果你家楼下就有一个超市,能够满足你日常采购的需求,你还会囤一大堆东西放在家里吗?毕竟购买的商品太多用不完会很占空间。而这种消费市场适用于新零售。此外,国内发达的移动支付体系也是促进新零售快速发展的因素。

国外的消费习惯与国内的恰好相反,大批量采购是国外消费市场的特征。因为地广人稀的问题,国外的零售店分布的地点通常比较散,点与点之间的距离相隔较远,这也导致国外批价零售的购物方式受到广大消费者的喜爱。国外的消费者喜欢一次性把商品运回家再慢慢吃,由此催生出麦德龙等零售批发巨头。不过,这种消费方式显然并不适用于新零售。除此之外,国外不发达的移动支付体系也是阻碍新零售发展的重要原因。

国内新零售们不可轻敌,以美国为首的新零售们或将反超

在这些问题之下,新零售在国外真的无法发展起来?答案显然是否定的,要知道,国外现在非常推崇新零售。美国的《财富》杂志的执行主编Adam Lashinsky经过实地考察,用了长篇幅的文章详细阐述了其所理解的新零售和阿里的战略布局,并肯定了新零售对人、对行业甚至是对世界的意义。其实,这早已不是国外主流媒体第一次用阿里新零售来警示国民了,《巴伦周刊》、道琼斯旗下的财经媒体《市场观察》都曾赞赏过阿里新零售。那么,新零售应该如何发展才能在国外掀起这股浪潮?

技术驱动。新零售的发展离不开技术的支撑,无论是上游的生产还是下游的销售,甚至是C端的消费者,都需要应用到数据、人工智能、云计算等技术。要推动新零售的发展,技术无疑是最好的利器。而国外云计算、AI等技术不可否认是国内还无法企及的,这也就是说,国外完全可以通过对技术的应用将消费者和商家进行有效连接。以美国为例,谷歌正在通过利用自身技术等方面的优势,进行新零售布局。亚马逊在发展新零售时,加大了对科技的投入。

零售改革,业态融合。不得不说,国外的零售店不仅规模大,而且零售体系非常健全,与国内的行业环境相比,国外零售市场的条件可以说是独一无二。对于国内新零售市场来说,国外的零售体系非常值得借鉴。而国外的新零售可以打通线上渠道,将渠道进行整合,因为平台与供应端最为接近,通过渠道整合之后可以压缩流通环节,使自身的供应链优势发挥到最大化。此外,线下零售还可以进行业态融合,利用自身的场景化优势,为消费者提供更多的服务。

总的来说,尽管前面我们说到新零售是电商的投机行为,但不可否认的是,新零售的出现的确改变了我们的生活,它让我们的生活变得更加方便、快捷、高效,而这些改变无疑是遵循着时代的发展轨迹,与时代相契合。与互联网一样,新零售拥有改变世界的力量,在这股力量释放完全之前,不妨先让其冷却一下,毕竟一直加热状态下催生的,也可能是巨大的经济泡沫。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-07-09

新零售是近来的热门话题,是人们对零售行业的一个新阶段的探索。从这个概念提出以来,各大零售领域仿佛都看到了一条康庄大道,皆蜂拥而至。从日用百货到食品行业,甚至健身房和书店也加入了新零售的阵营。大家都莫敢落后他人,生怕错失良机,丢了阵地。无人智慧餐厅就是基于这种理念和氛围下产生的一种业态。

6月1日,阿里巴巴口碑联合船歌鱼水饺打造的无人智慧餐厅在青岛万象城正式开业,这是北方首家无人餐厅。在船歌鱼水饺之前,今年一月,五芳斋便已开启无人智慧餐厅的实践,并取得成功,而后味多美也打造了无人智慧面包坊。但越来越多的传统餐饮企业开始尝试新的零售模式,是盲目跟风还是大势所趋?

纷纷转型为哪般?

适者生存与优胜劣汰法则对于市场的竞争来讲同样适用。多少餐饮企业辉煌了又覆灭,连曾经入围“胡润百富榜”的湘鄂情、俏江南和乡村基等企业都已逐渐隐出大众的视线了。谁能说自己就能长青不败呢?社会在进步,消费在升级,行业也在顺应时代的脚步在发展。转型意味着风险也充满着机遇,弱者在思变,强者存在忧患意识,而新零售的提出为彼此提供了一个前进的方向。转型因为竞争之故。

竞争只是导火索,根本还在需求的变化。传统餐厅在快节奏的社会背景下逐渐显现不足:以产品为中心的传统餐厅受选址和菜品的影响较大;难以准确预估销量,难以即时且合理地备货;人工的过多支出也在浪费资金的投入;而对于消费者来说,上菜等候时间长、出现漏单等问题都在消耗用户的耐心。因此无论是从商家还是消费者的角度,新餐饮模式都是一种进步。故,转型也因需求变化。

当然,也不乏跟风造势者,炒热新零售概念,营造高科技的形象,以吸引资本和消费者的注意。跟风和造势又何尝不是一种营销手段?此次,船歌恰好近水楼台先得月,与口碑合作,先行试验无人智慧餐厅,正好可以投石问路。

此前虽然有消息称,五芳斋仅用一个月便已实现营业额同比增长40%,但是总不比自己亲自体验来得真实。借鉴模式,总结经验,进而可以抢占先机,争夺市场。同时,借由此次快闪活动,打开自己的品牌知名度应该也是船歌的目的之一。

但是,无人智慧餐厅真能解决船歌存在的问题,并让其更进一步吗?

内忧外患共存,无人智慧餐厅能否成为制胜法宝?

船歌鱼水饺诞生于青岛,以特色而专一的菜品赢得良好口碑,陆续打开多地市场。但其行至今天,也难逃内忧外患的困扰。 其中,食品品质问题和丰富度将会成为船歌鱼水饺的内忧;而激烈的市场竞争则为外患。

网红单品接二连三引爆市场,让单品店渐渐成为流行,单品店小而美,逐渐受到年轻消费群体的青睐。然而成功者不多,而成功后又迅速死掉的也屡见不鲜:土家掉渣烧饼曾经以烽火燎原之势蔓延全国,如今已经销声匿迹;潮汕牛肉火锅数千家门店,去年开始也在大范围关店;另有辣椒炒肉、彻思叔叔等,现在还有几人在意。单品店形成引爆容易存活难的现象,可谓是成也单品,败也单品。

对质的精益求精和对类的细分扩展,不断创新才是单品店的出路,对船歌来讲更是如此。无人智慧餐厅虽然起到全渠道获取流量、提高效率等作用,但对质量的提高帮助甚微。如果船歌以为无人智慧餐厅就能解决一切问题,而忽视产品的重要性,将重蹈前人覆辙。

至于市场的竞争,不外乎流量,无人智慧餐厅的新鲜劲儿可以吸引不少好奇消费者,其便捷性也能招揽一部分快节奏生活的客户群体。但终究是由技术换取的流量,等该模式普及开后,船歌鱼也将失去优势。流量终归取决于消费者的喜好,取悦消费者才是争取流量的最好办法。

无人智慧餐厅尚有不足,跟进需小心

船歌的无人智慧餐厅虽然能解决不少行业痛点,但是世上哪得完全法?解得一个难题,又会有更多的难题会出现。

其一,对于自身产品单一性的问题,无人智慧餐厅可不能解决,仍然需要船歌自己来作取舍,不过无人智慧餐厅的数据能对新增产品作出智能反馈,新技术可以帮助船歌改善产品单一问题。

其二,数字化的无人智慧餐厅确实是省去了人工的支出,提高了工作效率,但是缺少了温度。消费者在乎的问题除了效率以外,还有产品的质量和产品文化,以及贴心的服务。随着人们消费水平的提高,后者将会更受关注。而产品文化的介绍和贴心亲切的服务是需要“人”来完成的,机器可能无法取代人的温度。

其三,完全依托新科技的餐厅,面向的对象也就指向了年轻的消费者,拒绝了更多年长的顾客。只面向年轻消费者,使得“无人智慧餐厅”更适合在办公区或繁华的商业区选址,无人智慧餐厅受到了选址的限制。

饮食是刚需,如果能享受更好的服务,谁愿意与机器打交道。说到底,年轻人会选择无人智慧餐厅除了对新科技的好奇以外,最主要的还是看重其效率。当社会一切工作和需求越来越智能化,人变得只能跟机器打交道时,人们也许会怀念人与人之间的交流,无人的智慧餐厅未必就是顾客最喜欢的业态。

由此可见,无人智慧餐厅也不是万全之策,如何引进还有待斟酌。

何以解忧?

流于形式的无人智慧餐厅脱离了以人为本的服务宗旨,得不偿失。智慧因人而异,模式因地制宜。全盘复制五芳斋的模式不足取,船歌鱼水饺应结合自身情况,择其善者而从之,其不善者而改之。

首先,无人智慧餐厅有可取之处,智能系统是最重要的一块,其有助于减少备货带来的损失;减少人工的不必要投入,提高效率;并给消费者提供更标准化、更优质的服务。但当同质化越来越严重时,专业人性化且个性化的服务带来的加分绝对不容忽视。故不可摒弃人的服务,相反,在智能化系统相助下,人工服务应更专业,提供更贴心有温度的服务,否则人就如同虚设了。

其次,船歌应增加产品的丰富性,分明主次,打造自己独特的产品文化,这比整天为流量绞尽脑汁更靠谱。如果说早期为了打造品牌名声而专注于单一产品,那对于已经拥有了不小知名度的船歌,可以在保证产品质量的前提下对种类进行扩充。丰富的选择能提高消费者的粘性和忠诚度。

值得一提的是,在品牌效应下,更丰富的营销形态能助力企业进一步打开市场。据统计,麦当劳每年在全球3.5万家门店里就能卖出15亿只玩具,超过沃尔玛等玩具经销巨头;而星巴克的礼品卡能占全年营收的四分之一,以杯子为最;宜家的餐厅甚至也能为其贡献5%的营业额,有17亿美元······这样的例子不胜枚举,跨界已经不是新鲜玩法了,以多种元素、多种产品、多种功能的相互协同,让客户体验进一步升华,实现客户和商家双赢,何乐而不为?

最后,全渠道相结合。在线上和线下渠道都出现天花板时,固守某一方都是不明智的。外卖的兴起就是一个很好的证明,外卖行业看来是难以被颠覆的,但这与无人智慧餐厅并不冲突,两者相辅相成。

船歌鱼水饺这次快闪店相当成功,吸引了大家的目光,也颇受好评。但是这不单是新颖的模式和便捷的功能带来的,选择恰当的时机可以起到事半功倍的作用。恰逢上海合作组织峰会在青岛举行,又有阿里的推动,船歌成功走进大众视线,并获得大量关注。因此,无人智慧餐厅的实际效果依然难断,企业还需结合自身情况,不忘以人为本的服务理念,才是理智的做法。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-21

新零售红利的大浪裹挟着诸多挑战而来,其中如何更加有力地掌控线下销售点,如何有效掌控线下随时变化着的零售货架动态,如何将这些动态信息有效利用起来反哺自身,是品牌商们面临的重大课题。

5月20日,饷拍520猎人节“饷邀爱你 秀出担当”活动,以促成520表白心愿与C端猎人用户互动产生共鸣。饷拍作为一款用户通过完成市场调研拍照任务赚取佣金的移动端应用,强硬的科技实力和广泛的用户集群是支撑其业务发展的基础。

对品牌商而言,要完成对销售点的掌控实属不易,饷拍APP强有力地辅助B端品牌商完成对零售终端的掌控。

一直以来,品牌商对零售终端的掌控需求都非常强烈

品牌商为了了解市场对新产品的真实反应以及产品在市场中的真实表现,实时掌握市场动向很关键,比如货架占有率等数据信息的反馈,可以帮助品牌商快速判断产品竞争力并及时对货架产品陈列作出调整,与零售商交流并提供更多增销选择。可以说,销售点数据获取的时效性决定了产品销量,而对销售点的掌控则在很大程度上决定了品牌商的发展。

然而,传统以人工操作为主导的审计方法耗时耗力。一方面,传统审计方法在货架数据录入时难点颇多,更多依靠的是书面笔记等形式,不仅在数据记录和反馈方面效率低下,而且出错频率更高;另一方面,依靠人力对销售点进行动态掌控的成本颇高,所获取数据的时效性价值还未必能比得上品牌商在人工时间和资金成本上的支出。

新的零售时代,品牌商对线下销售点的掌控也提出了更高的要求:

一是高效、有质量的信息采集。如今,互联网创新科技成果广泛落地,大数据、云计算等技术能让企业的发力点变得更加精准,经历了高效、品质化的电商时代,品牌商们习惯了快节奏的消费模式,因而对线下零售点的掌控诉求也随之提升,对销售数据的品质和时效性也提出了更高的要求。

二是系统化的终端数据解析及大数据应用。零散的数据是没有价值的,只有经过系统化整合、处理与计算,完成专业的解读与分析,终端数据才能发挥其应有的价值。品牌商们对销售点掌控的诉求,也在很大程度上依赖于这些数据经过专业性解析后形成的系统化形态,而非零散数据。

三是能充分满足B端品牌商的定制化需求。尽管零售的最终目的是增销,但品牌商们的中间需求不一而足,有些是对新产品的竞争力考量,有些则是对市场需求的测试等等。因此,对同样一组销售点数据进行分析,可能会得出截然不同的效果。这一个性化需求催生了定制报告等服务,相比零散的数据采集,定制化需求对数据供应平台的要求更高。

多诉求催生出成熟系统化的终端掌控解决方案

一直以来,针对零售渠道,品牌商最直接的需求是掌控终端。如今,国内外都涌现出了不少企业为线下销售点的有力掌控提出了解决方案。其中,饷拍是线下实体众包调研的先行者。面对这些痛点,饷拍也在用自己的方式帮品牌商真实、快速掌控终端的商业情报。

其一,饷拍保障源头数据,科技规范信息采集和数据解析。饷拍能从源头把控数据效率和质量的原因有两点:一是饷拍APP已拥有超过60万真实、独立第三方用户且覆盖全国600多个城市,众包模式下可以实现经济快速的高质量信息采集;二是饷拍积累了包含大学生在内的众多值得信任的用户集群,在技术手段的保障下确保让源头采集到的数据更真实、有效,数据品质更高。

其二,基于后台的大数据基数覆盖范围实力,饷拍形成了更加成熟的用户管理体系。比如面对新人,饷拍有一套专业的进阶生长式培训体系—饷拍成长学院;针对用户信用记录设置信用分并建立用户信用管理体系;还有品牌商任务匹配用户等级的管理体系等等。在多项成熟的管理体系作用下,饷拍已能够实现自我循环的良性运作模式。

其三,饷拍还具备中心化解析管理团队和质控流程,确保解析结果的专业性和准确性。饷拍是一家科技先导的零售终端数据服务提供商,不仅具备一站式数据解读和分析能力,还能结合AI等创新技术提升解析效率,提供定制报告服务。如今,饷拍的系统化终端数据解析能力和准确率已经得到国内外众多知名品牌商的一致好评。

科技成为未来掌控零售终端战场的硬实力

从饷拍的发展中我们可以看出,科技将是未来掌控零售终端的关键因素。如果将数据提供方的操作环节拆解开来,这一特点更加明显。

一方面,前端的数据采集、处理环节,离不开互联网创新技术的支撑。饷拍的数据采集业务开展建立在电子地图定位和图形识别技术的基础之上,通过众包调研模式和大数据分析后台推进数据采集的完成。不论是图像识别技术让货架分析具象化,还是借助云计算等服务解析、处理零散数据,抑或是数据的高效流通助力双端数据实时联动,都离不开科技的支持。

另一方面,针对不同阶段、不同类型的用户集群形成完备成熟的管理体系,也是建立在广泛扎实的大数据覆盖力之上的。而对终端调研数据进行专业的解析处理并形成市场定制研究报告的过程,亦无法脱离互联网创新科技的支撑。品牌商在用户+饷拍+大数据的模式搭建下,享受到全方位的零售终端掌控服务。

饷拍正是基于强硬的科技实力,保障各个环节各项措施的推进,为品牌商提供真实、快速的零售终端商业情报。也正如饷拍的核心价值所说:以科技规范数据源头的真实性,用科技提升信任。科技是打赢未来零售终端掌控战争的硬实力。

品牌商诉求下,全新的零售终端全渠道管理营销生态圈正在成形

在未来千变万化的零售市场中,饷拍用数据链接了用户与品牌商,将自己作为零售终端数据信息流通的中转站和桥梁,对真实客观、高质量的大数据进行整合,从而为B端品牌商提供强有力的销售点掌控力。

饷拍为B端品牌商及时提供有效、准确终端信息,能让B端品牌商的决策基于这些数据变得更精准,同时在科技先导的销售点掌控上成本更低、效率更高、掌控力度更强,且互联网创新科技成果穿插其中,在各个环节实现深度落地,助推高效、品质化的终端掌控。

而在科技这一关键要素的基础之上,一种全新的零售终端全渠道管理营销生态圈,正在饷拍这类科技主导的平台引领下逐渐成形。这一新生态圈的构成要素既有全面、高度覆盖品牌营销场景的各类数据采集渠道,又有一体化、科技化的数据处理和解析能力。

总的来说,在新的零售时代,掌控零售终端就意味着掌控了零售的命脉,只有把握住销售点的异动,才能得到及时调整,不被快节奏的零售时代所抛弃。而饷拍基于图像识别技术和数据处理解析能力,结合饷拍项目管理团队丰富的市场营销实战经验,为品牌商提供定制化的专业分析报告服务。在未来对零售终端掌控力度的比拼战场之上,科技将是企业立足的硬实力。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-18

前不久,全球最大的电商和零售创新会议在美国Shoptalk召开,这对于行业而言,不仅是一次最大规模的产业会议,更有可能是聚集了3万亿美金的市场集会。在这次新零售大会中,最引人注目的,不是中国最大的新零售商,也不是美国最出名的新零售商,而是一家搜索引擎公司——谷歌。

在新零售大会中,谷歌的出现非常突兀,毕竟在大众眼中,实在难以把搜索引擎和新零售联系到一起,而打破大众观念的谷歌为什么会走上新零售的道路?

分别从宏观、微观来看谷歌为何会搭上新零售

从宏观来看,线上流量红利的消褪是促使谷歌朝新零售方向发展的重要原因。

随着互联网发展到一定时期,网民的增长规模逐渐接近天花板。以中国网民为例,截至2017年6月,中国网民总数已达到7.51亿,现阶段网民的增速与过去网民增速相比较,中国网民的增速距离见顶已经不远。这个现象存在于大部分国家,中国并非特例。

此现象凸显了互联网现在正面临的流量红利消褪危机,在困境之下,与互联网息息相关的企业线上获客成本将逐渐增加。资料显示,2014年,京东获客成本需要82块钱,到2016年,京东新获客成本增长到148块钱,短短两年的时间内,京东的获客成本就涨到了将近一倍的价格。

与线上获客相比,线下的边际获客成本近几年还维持在比较平稳的水平,当然,这是在去除房租等成本的基础上得出的结论。就目前来看,线下获客成本低使得线下渠道正在被重新评估,且考虑到线下获取的用户相较于线上而言忠诚度、粘性都会比较高,获客成本的支出价值含量更高。基于这几点,大部分互联网巨头正在尝试通过新零售寻找线上线下融合的新增长点。因此,新零售成为一股浪潮,再加上从众等心理影响下,大多数行业巨头都想抓住新零售的风口,谷歌也不例外。

从微观来看,谷歌正在遭受来自亚马逊的威胁。

谷歌的流量正在流向亚马逊。作为全球公认的搜索流量入口,谷歌正在为电商做嫁衣,其中来自亚马逊的侵蚀最大。一方面,亚马逊把谷歌当作跳板,将流量引流到自己身上,因为用户正在通过谷歌的搜索入口直接跳到亚马逊的购买界面上。另一方面,使用亚马逊直接搜索并研究商品的用户数量正在逐渐增加,谷歌的搜索地位受到威胁。

根据资料来看,五年的时间里,直接在亚马逊网站上搜索研究商品的美国人比例急速增长到了34%,而优先使用谷歌搜索商品的比例萎缩了20%。通过这个数据我们可以更深入分析一下亚马逊对谷歌的威胁。

作为搜索引擎,谷歌一直以来的盈利都是以广告为主,而广告商之所以会在谷歌上投放广告,主要是源于谷歌拥有巨大的流量。按照目前的数据来看,流量正在朝亚马逊偏移,谷歌的流量正在减少,这也就意味着,谷歌的广告收入随着流量的偏移转接到亚马逊上的可能性非常高。近几年的数据也正在印证这一事实,2011年,亚马逊的广告收入是谷歌的1.5%,到了2017年,数字变成了4.7%,尽管变化幅度不大,但对于谷歌来说,仍是一个不小的打击,足够让谷歌生出危机感。

谷歌的新零售之路究竟为哪般?

在各种因素的影响下,谷歌毅然决然的踏上新零售道路,电商经验、实体经验为零的谷歌是如何进行自己的新零售之路?

首先,开展电商业务。为了更好的对抗亚马逊,实现更好的新零售发展,谷歌上线了Shopping Actions等电商平台。谷歌的这个电商平台与传统的电商平台区别较大的一点就是Shopping Actions相当于线上集市,可以为每一个用户提供全局等购物车,用户通过该平台跨商家添加商品,不用打开几个网站就可以购买到不同零售商的商品。

其次,谷歌选择和线下零售商联合,共同组建新零售联盟。在发展新零售的过程中,谷歌对现有的新零售模式进行了改变。由于不具备零售基因,谷歌只能将自己改造成媒介,专门为零售商提供数据、技术等方面的支持。谷歌与沃尔玛、好市多等零售商合作,将搜索商品直接导流到零售商的购买页面上。此外,谷歌还通过旗下的“谷歌云”服务,直接对零售商开放数据平台,助力零售商完成“智能商店”的升级。

最后,尝试实体经营。发展新零售离不开线下,放眼全球,线上巨头都开始集中火力在线下建立实体零售,例如阿里的“盒马鲜生”、亚马逊的“Amazon Go”线下体验店等。谷歌想要跟上新零售的发展脚步自然要顺应行业趋势。因此,谷歌对版苹果商店开了两家快闪店。

谷歌实施的这种新零售不同于其他市面上的新零售,这种模式被称为“谷歌味模式”,主要特点在于,谷歌把自己建立成了零售的集中站和技术供给站,通过与零售商的合作共同发展新零售。

然“谷歌味模式”背后更多是痛点频频

不可否认,谷歌的这种新零售模式给谷歌带来了一定的好处,比如盈利模式有所改变。但这种不成熟的谷歌式新零售背后,隐藏着更多的痛点。

一来,缺乏经验,产业链还不够成熟。谷歌以搜索引擎起家,一直以来的核心业务与这方面相关,从未涉足零售行业的谷歌无论是线上电商还是线下实体都缺乏相应的经验。谷歌的新零售模式虽然已经将实体经营的压力转移到合作的零售商上,但谷歌仍要承担线上运营的风险。由于缺乏电商经验,谷歌在开展线上业务时遭受到的阻力会比较大,尤其是在线上线下融合过程中,如何寻找到双方融合的融入点是谷歌急需解决的一大难题。

另外,由于没有线下经营的经历,谷歌连最基础的产品都没有一个清晰的定位。然而,无论是线上产业链的“闭环”构建,还是线下实体经营的产品定位,都是新零售的基本要求。

二来,谷歌在新零售中战略地位不高,容易被取代。谷歌新零售的开展主要是通过与沃尔玛、好市多等零售商合作,售卖零售商的产品。对于零售商来说,谷歌更像是一个展示台和导流所,既没有把握住零售商的命脉,又没有足够的利益让零售商与其进行紧密的捆绑,这也意味着,谷歌在整个新零售业务流通的过程中,处于一个极容易就被取代的位置。

谷歌在电商体系中一直以来都是处于一个比较边缘化的角色,主要负责的工作是充当商品展示的服务平台,电商中重要的角色比如支付、配送、客户评价等都是在第三方上完成。这也意味着,谷歌的线上业务基本处于“开环”状态,产业链并无任何基础可言。

新零售的核心是人、货、场三者关系的重构,实际上,谷歌只占据了人这一点,这在三者之中,算是最基础、最容易实现的一个关系,毕竟互联网企业中,最不缺的就是流量入口,而零售商则掌握了货、场两个重要的点。因此,在这段合作中,谷歌拥有的话语权较小。

三来,受美国文化影响,谷歌的强势入侵可能会遭到诟病。事实上,弱肉强食是商业生态中的自然法则,对此认可的人挺多,持否定思想的也不在少数。而且,由于不同国家国情不同,对这一法则的认可度也不同,以中国和美国为例。

在中国,人们对于弱肉强食接受度更高,所以,中国的商业生态大多都是强者林立的局势,新零售就是一个典型的例子。资本不断砸钱的马太效应营造下,大品牌与传统的小型便利店已经形成强弱对立的关系,按照目前零售行业的发展状况来看,零售市场大多掌握在巨头手中。

在美国,受民主思想影响,人们对于弱肉强食的接受度较低。他们担心大品牌的资本追逐和技术滥用会造成不良的社会影响,致使部分弱势群体失业。受大环境影响,谷歌如果要强势入侵,势必会受到诸多的批评和阻力。

总的来说,新零售的出现给各行各业带来了优化升级的机会,作为搜索引擎界巨头的谷歌也没有错过这波浪潮,但按照目前谷歌发展新零售的状况来看,谷歌要想真正实现优化升级,还需要不断的努力和完善。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110