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2019-06-10

近段时间,新零售退潮论调悄然兴起,行业内部分人认为新零售疯狂的时代已经成为过去时。也不知道何时刮起来的风,“新零售风口已过”、“新零售退潮”、“新零售跌下神坛”等论调频频出现在媒体文章中。正所谓无风不起浪,新零售退潮论调之所以兴起,也是因为曾经红火一时的新零售确确实实有了“退潮”之象,比如盒马、小象生鲜们的关店。

早两年,新零售被炒得如火如荼,阿里、京东、苏宁等互联网大咖们在一二线城市繁华的商圈地段,都布局了自己的新零售小店。当时,新零售小店扩张的态势非常迅猛。可如今回过头一看,现阶段的新零售小店们好似慢慢到了一个拐角。

回顾过去:巨头新零售小店们的狂热扩张

自新零售被推向风口浪尖之后,新零售小店就成为各个互联网大咖布局新零售的标配。所谓的新零售小店其实就是新零售化的社区便利店。彼时,阿里、京东、苏宁等互联网企业纷纷在各大城市快速扩张自己的零售小店。一时之间,天猫小店、京东小店、苏宁小店等新零售标配和7-11、全时等传统的便利店一起,遍布于繁华都市的各个角落。

回忆起2018年,各大互联网企业都非常注重布局新零售小店。就苏宁而言,苏宁当时扩张新零售小店的野心人尽皆知。据了解,那时候掌管苏宁“大快消”的苏宁零售集团副总裁卞农放下话:2018年全年苏宁小店将达到5000家以上。而截至2018年底,苏宁新开门店已经超过8000家。

阿里对新零售小店的布局也毫不示弱,但是在玩法上和苏宁小店有点不一样。去年8月,阿里的零售通发布了天猫小店品牌授权计划,通过差异化商品帮助传统的小店精准组货、拓展服务、连接线上,提高经营效率和竞争力。换言之,阿里通过零售通赋能的形式“改造”传统小店,使之成为自己的新零售小店。据了解,截至去年9月,阿里零售通覆盖的小店已经超过100万家。不到一年的时间,阿里的新零售小店从无到有,从一家到百万家,其扩张速度之快可见一斑。

而对京东来说,早两年也计划在未来五年内开设100万家便利店。京东小店的布局采取的是夫妻店加盟的模式。截至去年3月,刘强东就在2018年中国“互联网+”数字峰会上表示,京东当时每周新开便利店1000家。不难看出,京东走的也是新零售小店的扩张道路。

然而,两年过去了,当我们着眼当下的时候,会发现狂热扩张的新零售小店们正在面临价格战。

着眼当前:巨头的新零售小店们面临价格战

过去,互联网大咖们疯狂布局新零售小店。在布局过程当中,阿里、苏宁和京东各有妙招,但是有一点是重合的,那就是三者在布局新零售小店的时候似乎更偏爱繁华的商圈。这个想法和传统便利店不谋而合,于是我们发现在同一个商圈附近新零售小店和传统便利店扎堆出现。

这时候,新零售小店和传统便利店之间的价格战便会一触即发。据相关报道,今年年初,传统便利店推出全新便当系列,价格集中在8.8元-15.8元之间,并且为了压过新零售小店一头,其平均价格在原有基础上下调了30%-40%。随后,便利蜂等也推出了为期14天盒饭“买一送一”的促销活动。之后新零售小店们一拥而上,引发“超低价便当”的连锁反应。

显然,新零售小店和传统便利店“拼”出来的便当价格并不符合正常的商业规律和逻辑。大家为了抢占用户便“杀敌一千自损八百”地斗着。这样做的结果就是大家都在亏钱,尤其是处于快速扩张状态的新零售小店们。新零售小店们的旧店还未盈利新店就开起来,亏损自是必然的结果。

据了解,苏宁小店在快速扩张之后一直处于亏损状态。根据相关财报,在2018年上半年,苏宁小店的营收只有1.4亿元左右,但是亏损金额却达到了3亿元左右。其实不止是苏宁小店,由于疯狂扩张,其他新零售小店也面临着“价格战”和“旧店尚未盈利新店又开起来”的问题。

无独有偶,京东便利店(即京东小店)的情况也不是很乐观。早在去年下半年,网上就频繁流出很多京东便利店倒闭的消息。当时,蓝鲸产经记者通过地图搜索“京东便利店”发现,京东便利店的一些门店已经关闭。而当时京东官方也给出解释称:部分门店合作结束,未来没有大规模开设直营店的准备。

对于国内便利店行业来说,最好的门店回本时间是一年半到两年,差一点可能需要四五年,但是一旦超过五年还没回本就有可能被迫关店。当下新零售小店们面临的价格战又加深了这种可能。关于价格战,罗森中国副总裁张晟曾表示,价格战是便利店关门的前奏,美国7-11被日本7-11反向收购,以及其他一些知名连锁企业的倒闭都是因为价格战。

所以,一直忙于快速扩张的新零售小店们正面临价格战带来的危险。那么,新零售小店的价格战背后是什么原因呢?

价格战是新零售小店逃不掉的选择

新零售小店遭遇价格战的原因其实有两个方面。

表面上,新零售小店们之所以遭遇价格战是因为在热门商圈选址上的重合,大家为了争夺市场,所以不惜烧钱拼价格。

因为繁华商圈新零售小店和其他传统便利店的密度太大,并且大家销售的商品都差不多。新零售小店和传统的便利店的商品同质化程度很高,基本上都是客户购买频次高、日常刚需大的食品和快消品。所以当这些销售同样商品的小店聚集在一起的时候,大家就开始拼价格。

实际上,新零售小店们遭遇价格战还有另外一个深层原因:眼下是新零售探索的生死关键期,在新零售小店模式还没跑通的情况下,大家不得不以价格战这种“硬核”打法争取到更多的生存机会。

毕竟现在还没有人能确定什么样的模式才是新零售小店的最佳模式,所以现行的一切新零售小店模式都是在试水。既然是在试水,自然就比较愿意尝试各种可能,换言之,试水模式的各方面还需要优化调整,所以新零售小店们都处在不断调整的阶段。

很长一段时间来,整个新零售小店们继承了新零售行业一贯烧钱圈流量、抢份额的玩法,就是不管新兴的模式是否真的可行,大家就一股脑卷起袖子大干特干、开店扩张,以至于最后都一地鸡毛。

新零售小店在快速扩张之下,为了达成门店数量,选址仓促,以至于开了不少位置不好的店。我们来对比一组数据:全家便利店用了10年开了2500家门店;美宜佳用了20年开了15000家门店;而苏宁小店只用了一两年就开了8000家门店。可见相比于开店步调较为稳健的全家便利店和美宜佳便利店来说,苏宁小店的扩张速度有浓浓的互联网风格。

新零售小店们扩张速度过快往往伴随着门店选址不够精准的问题。据了解,苏宁小店进驻了不少入住率低于70%的新小区,客流量少,业绩不景气,养店就要养个一两载;此外苏宁小店背靠苏宁,凭借着强大的资金优势,在客流量大的小区上用高价抢占位置资源,导致成本剧增。

而快速扩张之后的诸多后遗症是整个新零售行业共同面临的问题。在2019年中国国际零售创新大会上,家乐福、苏宁等企业透露在新零售实践过程中出现了上下游断裂、低毛利和大数据停留在表面等问题。

所以,价格战可以说是新零售小店们快速扩张的诸多后遗症之一,其根本原因是新零售小店模式还没有跑通。

新零售小店下一步是要“下沉”?

总的来说,新零售小店业态还处于打磨阶段,那么在这个阶段现存的新零售小店当如何自处呢?新零售小店们是继续烧钱扩张?还是该重新调整方向?

其实,对于新零售小店这种具有便利店特质的模式而言,企业们要比拼的应该是同样的成本如何做出更好的服务,而不是商品价格越低越好。拼价格的打法最终都只会两败俱伤。短期的低价或许能拼死一些背后没有足够资本支持的企业,但是在拼价格的过程当中自身也遭受了相当大的损失。

与其大家扎堆挤在繁华的商圈,还不如更侧重于下沉市场,将相对稀疏的区域或者二三线城市市场作为发展重点。根据5月13日发布的《2019年中国便利店发展指数》,一线城市便利店市场趋于饱和开店难度不断增大,但是二三线城市市场发展空间较大。

该报告涉及的城市共36个,涵盖了中国大陆除拉萨市以外的30个省会城市、直辖市,以及4个计划单列市和两个其他城市。此次报告还显示,在广州、上海等一线城市每3000人就拥有一家便利店,而在南宁、合肥等二线城市的便利店饱和度为15000人/店。可见二三线城市的便利店市场潜力之大。

所以,重点发力二三线城市市场当为新零售小店们的明智之选,因为竞争压力相对要小很多,或许也能更灵活地发挥巨头们的零售优势。此外,新零售小店也要区别于传统的便利店,加速线上线下融合,以圆了新零售共享线上线下流量的初衷。不管怎么说,充分发挥线上线下结合的优势,对新零售小店加速跑通模式有益无害。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019-05-29

已经见顶的电商红利、看得见的消费升级,都在酝酿市场下一个增长爆点。

自“新零售”概念被电商巨头提出,大到巨头,小到中小型企业,无论是互联网企业还是传统商超,均想在新市场中站稳脚跟并分得一杯羹。在多方混战的格局下,新零售市场逐渐出现了较为清晰的路线,也形成了多种可行的模式,为后面新入局的玩家提供了思路。

然而尽管说线上线下相结合的新零售模式在市场已经普及开来,但新零售市场目前仍处于行业初期的摸索阶段,也因此,不少尝鲜的新零售企业们在入门阶段交了不少学费。

盒马、小象生鲜、新华都陷关店风波

盒马鲜生是阿里首个落地的标杆新零售项目,这一场由盒马鲜生掀起的零售变革,给生鲜零售指引了一个新的方向,之后生鲜新零售市场迎来了狂欢。美团的小象生鲜、京东的7FRESH、苏宁的苏鲜生、永辉的超级物种等生鲜新零售玩家接踵而至。

随着生鲜新零售新风口的堆起,几乎所有站上赛道的玩家均希望在最短的时间里,通过快速扩张抢占市场先机。其中发力最猛的要数盒马鲜生和超级物种了,2018年盒马鲜生在全国布局的门店数已经达到了109家,并且在2019年有继续开店扩张的趋势,超级物种的门店数也超过了60家。

但一味狂跑总有跑过头的时候,盒马CEO候毅近期在接受采访的时候提道,“此前盒马舍命狂奔,肯定会有开过头的情况。”也因此在4月30日,盒马鲜生迎来了首次关店,位于江苏昆山的新城吾悦广场门店将在5月底停止营业。

而在盒马鲜生首次关店之前,4月份小象生鲜就相继关闭了无锡、常州等城市的多家门店,而在此之前,永辉的超级物种更是上交了10个亿的高昂学费。再者,经过阿里新零售赋能的新华都,旗下新零售品牌海物会也没能挽救新华都六年来持续亏损的颓势。令人唏嘘的是,5月上旬新华都还发布了一季度关闭旗下19家门店的公告。

关店的理由无非是商业调整,即砍掉未能实现盈利的门店。所以当新业务无法盈利,新零售企业们也感到为难,毕竟盒马作为行业的标杆,其接受了阿里巴巴技术、物流等方面充足的赋能,而这背后的大量资金投入更是让众多中小企业只能望其项背。

综合来看,电商巨头的加入、传统商超的转型,都无法保证能在新零售领域一直保持盈利、或者说门店持续大规模扩张的状态。转型坎坷的新华都,以及复华商业旗下昙花一现的新零售品牌地球港等等都是新零售试错的结果。

所以,纵观目前整个新零售领域,有盈利有亏损,但是相比较来看似乎亏损的比重更大些。而且,在无人零售片区的伤残指数亦是极高。

无人零售退烧

无人零售模式是新零售的其中一种体现,包括了无人超市、无人货柜、无人便利店等等。

2017年5月,欧尚上海杨浦店建起了一个无人便利店——缤果盒子,同年7月阿里的淘咖啡无人超市于杭州亮相,紧接着京东的无人便利店、孚利购无人值守智慧店、GOGO小超等无人零售店纷纷落地。

但无人零售这股热风来得快,去得也快。第一批在上海落地的缤果盒子无人便利店于2017年9月份关闭。曾被市场看好的“GOGO小超”在2018年2月也宣布倒闭,其仅仅营业了四个月。无人零售便利店“邻家便利”也关闭了160多家门店,除此之外其他不少中小型无人零售公司也处于摇摇欲坠的状态。

无人零售退烧如此之快,与技术的缺陷与无人场景的虚设有很大关系。

一方面,当无人便利店、无人货柜出现了机器操作繁杂、机器故障修复时间拖延等问题,若不能在第一时间将问题解决,将让原本期待便捷体验的消费者消耗了不必要的时间成本。技术缺陷引起的后果,不但会令消费者产生反感情绪,也进一步提高了机器修复成本。

相关媒体曾经报道,天虹的无人便利店就出现过感应器感应延时的问题,造成了顾客无需支付就能直接拿走商品的漏洞。此外还有媒体消息称,亚马逊的Amazon GO、阿里巴巴的淘咖啡等,也在面临着不同程度的技术难题。这就说明了,技术依旧是无人便利模式需要跨过的鸿沟。

另一方面,无人模式打造的无人场景确实能给消费者带去区别于传统商超的体验,但是,货物补缺成了实际问题。

不妨结合实际来看,传统商超货柜之所以能源源不断供给商品,是因为传统商超具备实体员工服务,能实时把控现场。然而无人便利模式为了营造“无人”氛围,在货源的补给上会存在一定的时间差,这难免会造成缺货的尴尬。若用“以人为本”的角度去看无人模式,做不到真正的利民,“无人”便利的零售方式似乎已经背离了发展逻辑。

所以说,新零售在传达模式之新时,同样暴露了技术不够成熟、场景化虚设的缺陷。这种带着缺陷的创新模式,或许在新上线的时候会迎来一波粉丝的簇拥,但是时间一久,人们的惯性思维还是希望能去具有人文服务意识的传统零售店享受服务。

如此看来,“无人”这一模式的开展,非但会加大技术成本的投入,而且目前似乎也难以完成新零售赋予的使命,因为不够成熟的模式没能将用户需求彻底抓住。不得不说,“无人”模式更像是噱头,风来了,遍地而起;风停了,烧钱后可能只剩一地鸡毛。

阵痛是新零售的必经之路

关店也好,退烧也罢,都是新零售经历过的阵痛。这些阵痛,也是因狂热的资本而起。

也曾有业内人士对新零售行业进行分析,认为不少人将新零售看成是资本融资的一种新手段,而资本家们试图通过加持新零售,来掩盖互联网线上电商逐渐落幕的尴尬事实。然而前期如果资本没有持续性地投入,在缺乏足够利润支持的前提下,新零售企业们很难将业务做大做成熟。

此前京东的7Fresh原计划2018年要开到50家,然而最后的数量却与这一目标相差甚远。也就是说没有资本的持续输血,扩张很难往下进行。前面提到的盒马鲜生、小象生鲜、海物会等生鲜新零售迎来关店,甚至地球港停业,均是资本谨慎之后的结果。

尽管各行均希望从新零售身上找到新的生意,但似乎一直在试错。生鲜新零售野蛮扩张跑过了头、无人模式的技术不成熟、用户体验欠佳等不可控的因素让资本开始退烧。且问题相对集中的是成本激增,资本家对新零售的态度也从最初的满怀信心到现在持怀疑态度。

然而当资本投资开始变得谨慎,新零售的吸金能力也正在变差。况且新零售玩家们以跑马圈地的方式在全国大肆扩张,新技术的投入、门店的选址以及人员的储备等等都需要相当昂贵的开支支撑。虽说市占是有了,但是盈利却不能随着市占的提高而增多,毕竟不是所有的门店都能实现盈利,而且消费者需要时间去消化、接受新的零售方式。

市场规则似乎总是这样,新产业总会先经过野蛮生长期,接着经过一轮疯狂地筛选后,优胜劣汰留下的企业将进入精耕细作期,逐渐往更平稳的方向发展。也因此,关店整改成了不少玩家们平静下来首先要做的事情。电商巨头给的新零售方向是对的,但具体落地下来总会磕磕碰碰。

横冲直撞的市场布局暂告一段落,新零售对商业模式的探索逐渐展开,行业也因此进入精耕细作时期。两年过去,新零售依旧很热,只不过是一边亏损关店,另一边有兴起新的风口。

“买菜”风口续命,新零售仍有生机

在新零售的拓展过程中,生鲜作为新零售最开始涉足的领域,也是市场普遍看好的一块可开垦之地,所以说,生鲜新零售显然可以作为未来主流发展的一种趋势。况且,目前生鲜市场尚未形成寡头市场,所以对各玩家而言均有冲刺的机会。

但是新零售企业最擅长的还有造风口,从生鲜新零售到买菜新零售,换汤不换药,新零售在造风口的路上越走越远。在看到“互联网买菜”的巨大潜能后,新的资本又开始涌入“互联网买菜”市场。

2019开年以来,“互联网买菜”开始成为市场新潮流。1月中旬美团低调上线“美团买菜”APP,先后在上海、北京市场启动测试;3月30日饿了么与叮咚买菜达成战略合作,要将业务推至全国;4月7日盒马APP上线了“平价菜场”频道;4月下旬苏宁小店APP宣布将上线苏宁菜市场功能板块……

当“互联网买菜”成为新零售新风口,市场又开始了新的一轮循环。同时也意味着生鲜新零售的细分垂直领域正在接受新一轮资本的吹捧,各路玩家也开始往“买菜”这一细分垂直领域靠拢。阵痛依旧的新零售,似乎又被打了一剂“强心针”。

所以说,未来不可预见的是不知道新零售这股风会刮多久,何时会和电商一般迎来红利和热度的显著消退?但有一点可以确定,新零售行业未来必将走向更加细分化的时代。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019-04-15

谁能料到,才诞生不满三年的新零售竟然正在褪去旧貌,换上新颜,迎来2.0时代。

今年开始,先是1月15日“美团买菜”启动便民服务站和独立APP的同步测试,随后从3月到4月,盒马鲜生、口碑和饿了么、苏宁小店纷纷开始以不同的姿势推出自家的买菜业务,加入“买菜大军”。

一众巨头“集体转向买菜”,不禁让人感叹,眼下推动新零售迭代的,和两年多前尝鲜新零售的那批人,没有本质上的区别,都是资本雄厚的大企业。

两年多前,新零售概念横空出世后,整个零售业充满了改革的朝气,不论大店小店,还是老店新店,都在谋求新的基因,一时间,整个行业都被五花八门的新零售战略所淹没。

这一次“买菜”成为了巨头们的共识,足以说明,新零售正在步入一个新的阶段,已经迭代为“新零售2.0”。集体转向买菜,就是这一新版本、新阶段开始的标志。

新零售2.0到底有什么特点,我们不妨以美团买菜这个早期的入场者为例,来剖析下2.0阶段下的新零售新在哪里。

新零售2.0的五维迭代

回想新零售洪流席卷之初,各家对“新”的理解都很有新意,但万变不离其宗,他们对于新零售的释义基本都和“线上线下一体化”密切相关,因此也造就了新零售1.0聚焦于综合业态的时代特色。

实现迭代的新零售2.0,必然也有自身的特色。结合美团买菜,新零售2.0的迭代维度可以从五个方面来看。

第一,商品品类更加集中,具体为蔬菜、肉禽蛋等高频刚需的三餐食材。而此前新零售生鲜品牌走的基本都是“大而全”的品类覆盖策略,除了高频刚需商品外,也会引进一些低频或小众的商品,以满足消费者的潜在需求。

在1.0时代,新零售覆盖的商品种类往往是没有品类限制的,“万物皆可新零售”。尽管更侧重于生鲜品类,但大海鲜等鲜活贵价商品、酒水饮料等较重商品、体积蓬松的蔬菜等等,都可能纳入同一张订单中。

根据报道,美团买菜APP上共有聚焦“三餐食材”需求的10类商品,目前共计约1500个SKU。虽说有目标地收窄了覆盖品类,但是美团买菜们依然遵循着一个根本性原则:高频刚需。应该说,新零售2.0迭代的是品类规模,留下的是品类最有价值的消费属性。

第二,商品轻量化、包装小型化、配送即时性,目标用户为2-3人的小家庭。在前置仓和即时配送系统的辅助下,新零售2.0可以做到最快半小时送达。

在新零售1.0模式下,由于商品流通算法、配送系统效率的不同,各个生鲜品牌的配送时间往往也是不固定的。

但现在商品品类的精细化定位,决定了配送包装普遍体积小,一方面能更好地服务于人数较少家庭的商品规模需求,另一方面也能充分照顾到配送系统的承压性,最大化保证配送效率不被耽误。拿美团买菜来说,有美团自建的即时配送体系支撑,其实这种买菜到家的服务和日常餐饮外卖服务非常相似,都是轻量化、小包装、即时配送。

第三,选址“下沉化”以及“社区化”,以距离优势让前置仓主动走向客户。纵观1.0时代的门店选址逻辑,在追求“餐饮+超市”这一业态模式的前提下,大家的门店选址基本都离不开大流量的商业广场。

但从美团买菜来看,“便民服务站”的选址首要逻辑不是流量,而是距离。相比繁华的商业广场,以辐射社区为主的货仓布局逻辑充分展现了“下沉”思路。这种去“流量中心”化的选址,是让门店和商品主动走向在家的消费者,而不再像1.0时代那样吸引消费者去门店体验。某种意义上,可以将其理解为一种极致的到家服务。

第四,取代门店的前置仓,能够节约多余的物业、装修等成本,为消费者留下足够的让利空间。1.0时代的门店仓储一体化的模式主要是服务于“到店+到家”的综合需求,所以在大流量选址、门店优化等前提下,不仅物业成本偏高,各种需要照顾到高品质商品展示的店内装修等,也要求极高,商业化的成本更高。

但美团买菜提供的是到家服务,所以它的前置仓相当于“云门店”,没有特殊的地段需求,所以物业成本低,同时装修成本比起门店也要少的多。这些能够被自然节约掉的成本,就可以作为品牌的让利优势,给到消费者。另外还有一点,纯仓储、分拣功能的“前置仓”,比起需要同时考虑到店面展示、商品存储及分拣需求的“店仓一体”整合结构,在到家服务这一维度上,运营效率必然更优。

第五,购买渠道纯线上化,充分满足快节奏生活人群的需求。前面已经提到,新零售1.0的创新主体是线下的综合实体门店,是以体验式消费为主,所以更重。而2.0阶段实现的一个最大的颠覆就是纯线上化的购物渠道,正如美团买菜推出独立APP一样。

纯线上化的购物渠道摈弃的是线下的体验式餐饮,但这种专注线上的模式,类比外卖等同城配送服务,能够给到消费者的必然是极致快捷的服务,这与高线城市快节奏生活人群的需求是非常吻合的。

总体来看,以上5个维度的迭代,就是新零售2.0的主要特色。可以说2.0版本比1.0更清晰,但是话说回来,在1.0版本干的好好地,为什么美团买菜们为什么要齐刷刷地拥向2.0版本?

新零售2.0是一种进化必然

现如今科技进化迅速,宏观上的产品迭代,以及微观上的算法迭代,都已经走向常态化了。可以说,迭代要么出于主动需求,比如竞争力提升,要么出于被动需求,比如消费者需求等。新零售1.0到2.0的迭代原因,可以从三个方面来看。

其一,玩家们想要用更低的成本服务好消费者,并提高自身的盈利能力。

在1.0时代的高标准考验下,很多玩家逐渐明白了一个道理:现有的模式有一些成本花的不值得,或者说“性价比”不高。更为关键的是,这些不太值得的成本,还将不少玩家推到了难以盈利的尴尬境地。

应该说,对于生存的渴望要求它们必须要合理地花钱,做但同时也要保留服务的质量。所以,对于1.0阶段模式的改善,尤其是对成本的优化和控制,显得迫在眉睫,由此也就逼出了新零售2.0。更重要的一点是,1.0阶段的深度思考正在让他们的这一能力变得更加成熟可靠。

其二,围绕社区的零售生意一直前景很大,从社区便利店到社区电商,社区总是零售业的引爆点。

1.0时代的新零售创造了很多新的业态,同时也创造了很多模式风口。而造成这一现象的原因,一是新零售需要找到改革的窗口,二是资本总是追逐有前景的创业赛道。

2.0版本的一大特点就是社区化,而社区从便利店时代到电商时代,催生了无数的创业者,也湮灭了无数的模式创新,可以说始终都是炙手可热的赛道。显然,新零售2.0的出现,一部分要归功于社区新零售存在的巨大可挖掘性,一部分要归功于巨头们的“资本基因”。

其三,新零售已经基本走过了狂热的“试错期”,现在开始步入“冷静期”。

1.0时代是一个集中试错的时代,在大方向明晰,但小方向模糊的情况下,一些玩家为了证明自己的改革能力和创新能力,过于追求体验而忽略了实际,导致自身成本高企,而且在激烈的竞争中,这种痛苦还被加倍放大。

但是随着几个巨头对新零售动作的放缓,以及消费者的体验疲劳,新零售正在逐渐进入“冷静期”,消费者以及品牌们变得更加谨慎和理性。

总的来说,新零售迭代到2.0版本,既是出于玩家们本身的生存和进化诉求,也出于市场(消费者)对新零售服务效率升级的客观要求,因此是一种进化必然。那么,刚刚诞生的新零售2.0版本又会对行业带来什么利好?

新零售2.0:零售业的一面新改革大旗

曾几何时电商对线下的颠覆重塑了消费者的购物体验,如今由美团买菜们驱动的新零售2.0,也将刷新1.0时代中消费者的固有认知,引领新的零售潮流。

可以明确的一点是,2.0版本比1.0更聚焦于消费者的显性需求,简言之就是那些最常见但也最持久的需求。而且有一点毋庸置疑的是,纯线上化的渠道、功能更专一的前置仓,以及更轻量化的配送,都说明新零售2.0下的模式定位更轻。

模式更轻意味着成本优化空间的放大,所以2.0版本的到来,有望能够解决1.0时代普遍亏损的群体性“心结”。另外至少可以确定一点,当更轻的模式成为一种趋势后,行业的盈利担子就不会那么重了。

这样的新零售2.0,无疑是整个零售行业的福音。因为它不仅仅意味着企业生存能力的提高,还意味着一种清晰的战略方向,而明确的方向可能给企业带来脱颖而出的时代性机遇。

可以预见的是,在美团买菜们的驱动下,优势显著的新零售2.0,将很快渗透到零售业的各个角落,成为零售企业们的一面改革大旗,并为零售行业改革注入全新的活力。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019-03-06

​中国人对酒有股别样的情怀,特别是传承千年的白酒。逢年过节,红白之事,小酌两杯已成常态。这其中以白酒最为重要,占据“C位”。伴随着经济的发展,国民可支配收入不断提高,消费者对物质、精神方面的需求不断升级。

而在中国人生活中扮演重要角色的白酒,也发生了一系列的变化,从勾兑白酒VS纯粮食酒、天价品牌酒VS平价大众酒,到白酒企业的广告营销比拼,再到小瓶酒、生肖酒等新形式白酒出现,中间还历经了电子商务、新零售等热潮,市场变化不断、多姿多彩。

一波未平一波又起,白酒市场面临全新挑战

据中商产业研究院数据,近几年国内白酒产量基本保持着稳定增长的态势,2013年-2016年国内白酒总产量在1300万千升左右。其中,由于受到“三公政策”影响,以及行业提前四年完成“十二五”产量规划目标,白酒行业在2013年波动较大。

2013年国内白酒产量1226.20万吨,同比增长6.33%,增速连续第三年出现下滑;收入5018.01亿元,同比增长12.35%,增速大幅回落;利润总额804.87亿元,同比下降1.67%,近十年的高速增长终结。此后,白酒行业发展步速趋缓,行业逐渐冷静。

时至2017年,国内白酒产量为1198.1万千升,相较于2016年减少160.3万千升,累计下滑6.9%,直至2018年11月产量总体都呈下降趋势。另外,2017年全国规模以上白酒企业累计完成销售收入5654.42亿元,同比增长14.42%,累计实现利润总额1028.48亿元,同比增长35.79%。

与此同时,随着居民收入快速增长,消费升级显著,消费结构基本完成生存型消费向品质型消费的转变。并且在80、90后人群成为主要消费群体的情况下,国内酒水消费呈现出与以往不同的两大特点。

一是酒水消费不断向低线级城市渗透。得益于电商渗透率的提升和物流体系的不断完善,低线级城市消费者得以通过电商接触到更丰富的酒类品牌和产品,消费潜力不断被释放,二、三线城市消费者逐渐成长为酒类消费市场中的重要力量。

二是酒水消费主力军的变化,年轻人成为消费主力军,而这一群体多追求个性化、多元化、方便快捷、求新求变的消费特征,大大影响着酒类行业的消费格局。小众洋酒、红酒、果酒和啤酒,在市场上的份额占比不断提升,对于新一代酒水消费军来说白酒并不是首选。

国内白酒行业属于完全竞争性行业,行业的市场化程度高、市场竞争激烈,行业调整是在不断深化的。在高端白酒市场格局稳定的情况下,中低端产品则是行业竞争的主战场。当白酒市场从卖方市场转变为买方市场,当从前被排斥在白酒消费群体之外的80、90后成为白酒消费主力军,酒企们该当如何?三大战场纷争不断,是机会也是挑战。

战场一:高端酒VS中低端酒

受到中国地域广阔的影响,国内不同地理区域的白酒文化、口味等也有所不同,这使得国内白酒市场、行业分散化特征明显,市场集中度低下。同时,白酒根据“6、3、1”大致分为四个档次,600元以上为高端白酒,100元以下为低端白酒,再以300元为划分线,以上为次高端以下为中端。

尽管市场分散但白酒板块竞争格局却十分清晰,一线高端白酒主要为国人耳熟能详的茅台、五粮液占领,品牌化明显,次高端白酒主要是国内名优酒如剑南春、郎酒、水井坊等,集中度较高。而随着新零售的盛行,线下+线上的销售模式也给企业带来不小的影响。

根据公开资料,2018年中国白酒行业上市公司市值排行前十的企业依次为贵州茅台、五粮液、洋河股份、泸州老窖、山西汾酒、古井贡酒、口子窖、顺鑫农业、今世缘、水井坊。

如图所示,一线高端白酒茅台、五粮液在总营收、净利润上依旧遥遥领先,纵观近几年的白酒市场,高端白酒领域已形成“铁打的茅五、流水的洋泸”的局面,由这四家占据的高端白酒领域门槛高、门票少,其他企业难以进入。加上茅台等企业自身产能限制,同正在下沉的消费升级结合,国民白酒消费愈加理智,未来高端白酒领域难有大突破。

与之相对的是处于蓝海中的次高端市场,这一梯队主要有洋河股份、酒鬼酒、水井坊、剑南春等,品牌之多,种类之盛,实在另吾等消费者眼花缭乱。尽管如此,在行业整体消费升级的趋势下,低端酒市场空间将会渐渐萎缩。

与此同时,国酒茅台由于产能方面的限制造成的供应不足,将为其他高端白酒腾出空间,未来究竟是“茅五国”还是“茅五洋”值得期待,相应的次高端也将迎来新一轮市场比拼,此时品牌力或可能成为获胜关键。

在此基础上,线上线下的融合则显得十分重要,如何把握新消费者的“心”,成了突围的重点,江小白的成功就是最典型的例子。

战场二:小瓶酒中的世家与新秀

2010年左右时,80、90后分别步入30+、20+,成为消费主流群体,而这一群体对酒水的选择十分多样化,白酒并不是首选。此种情况下如何应对新一轮的消费变动、迎合年轻人的消费需求成了酒企们的巨大挑战。于是小瓶酒开始被市场重视,“江小白”的大火将小瓶酒推向风口,随后以五粮液为首推出“干一杯”,各名酒企业纷纷聚焦小瓶酒,市场再起波澜。

据公开数据,2017年国内的小瓶酒市场容量近 300 亿,并且将以每年30%左右的速度持续增长。在未来的三到五年里,小瓶白酒市场容量可达到500亿甚至1000亿的规模,而小瓶酒市场也逐渐划分成以江小白等为代表的时尚白酒新秀和以劲酒等为主的传统品牌世家两大块。

根据前文提到的种种因素可知,在80、90后“不断升级”的情况下,未来国内小瓶酒市场将是白酒行业大亮点。目前小瓶酒市场充斥着大量杂、小品牌,大部分都是模仿江小白而建立的“杂牌军”。不过随着市场规范的进一步提升,很多杂、小品牌被市场淘汰,这也进一步体现了未来白酒市场竞争中“品牌力”的重要性。此轮对比,世家贵族胜。

但从营销方面来看,小瓶酒与传统白酒销售有明显不同,若是依旧采取传统白酒销售渠道,很容易降低周转率,不利于产品的推广。于是,江小白等时尚白酒借助互联网营销渠道进行突破创新,在白酒市场掀起热潮。

以江小白为例,借助互联网经济的东风,宣传自己与众不同的白酒定位即“情绪饮料”,并选定年轻人最希望借酒抒情的三个场景:小聚会、小时刻和小心情,配以“不回避、不惧怕,任意释放情绪”的宣言来进行品牌宣传。

在这个数据时代,社会化的线下平台与线上的互联网平台完美结合,使得企业能得到更精准的自身定位。江小白就是利用互联网的线上社交平台和线下举办的酒会等交流平台,进行目标顾客信息的收集,通过整理分析,最终进行精准的市场定位,一把抓住目标顾客心理,火爆全网。此轮比拼,新秀胜。

总体来看,在国内白酒不确定因素繁多的情况下,抓住80、90后这一消费主力军的小瓶酒市场未来看点颇多,不过在竞争激烈的白酒市场中,最终成功突围的是新秀还是世家?值得期待。另外,江小白除了给行业带来“小瓶酒”创新,还让传统酒企们注意到了新时代全新的营销方式,由此第三战场爆发。

战场三:营销VS品质

也许你没喝过金六福酒,但你一定听过“好日子离不开它,金六福酒”、“幸福团圆,金六福酒”的广告语。金六福酒业是以营销见长的白酒品牌,某种程度上也是江小白的前辈。作为一个没有文化、历史底蕴的新白酒品牌,金六福通过在各电视频道投放广告,形成一套完整的“福文化”营销战略,短短几年就跻身中国知名白酒行列。然,金六福在2012年后逐渐没落,2015被新华联集团收购,此后再无消息。

再看其后辈江小白,抓住“白酒与年轻人不搭调”的关键,通过引起年轻人情绪共鸣的广告,完美切入年轻人白酒市场,掀起行业小瓶酒浪潮。值得玩味的是,天眼数据显示,重庆江小白酒业有限公司前身是重庆江小白酒类营销公司,创始人陶石泉曾在金六福酒业工作10年,主要从事品牌和营销工作。

江小白营销的成功除了依靠广告,还得益于新浪微博。通过线上线下相结合的方式,使得“江小白体”产生了病毒式的传播,江小白用最少的钱完成了最有价值的推广。而后,在IP植入模式大火的情形下,江小白通过对《火锅英雄》、《好先生》、《北上广依然相信爱情》等影视剧的植入,进一步将品牌推向大众,流量巨大。

与金六福相比,江小白在营销方面可谓是青出于蓝,但其产品质量方面却饱受诟病。江小白自面世伊始,有关“靠营销上位”、“产品难喝”的评价就不曾断过,虽然企业一直宣称产品的清淡是为了更符合年轻人的口味,并推出了一系列“江小白+”的新喝法,但这并不能改变其产品品质不佳的现象。

网上类似于“江小白就是精准定位那些不会喝传统白酒的‘泡面男’和‘应届生’,对这些初入社会的小白来说,勾兑劣质的江小白反而相对很好喝。再加上江小白利用与众不同的文案、打着年轻文艺矫情的旗号,完美推销了这种高价低档酒,顺道培养了将来酒桌文化受害者。而对于中高档酒来说江小白填补了低端断层,是产业链得以苟延残喘的生力军”这样的评论比比皆是。

毕竟,茅台、五粮液屹立多年不倒靠的都是其产品的质量。在切入年轻人喝酒心理上,江小白也许做的很好,并凭此强势插入市场,但当市场上出现新的“抓心理”的品牌,比如说主打“吃辣喝的酒”的凉露,江小白又该如何?

诚然,作为入门酒江小白也许比较适合,但当新一代年轻人崛起,并且懂酒,江小白还能依靠什么呢?或许是终于意识到了产品的重要性,江小白于去年5月收购重粮酒业公司 100% 的股权,开始拓展产品线。但愿效仿金六福酒的江小白不会重蹈覆辙。

综上,随着80、90群体年龄、身份、人生阶段等的全方位升级,国内酒水市场变得越来越多元化。而作为传统白酒,与啤酒、洋酒、红酒等其他品种相比,其发展更倚仗背后的文化,如同各奢侈品所弘扬的自身品牌文化般。但在这一代“不懂酒文化”的传承人面前,如何让他们了解、接受并弘扬这些文化,与白酒“搭调”,成了白酒行业发展至关重要的一环。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019年1月9日晚武汉中商(000785.SZ)发表公告称,上市公司将收购北京居然之家家居新零售连锁集团(以下简称“居然新零售”,居然新零售是居然之家核心业务)100%的股权。

消息一出,业界一片哗然。因为武汉中商与居然之家之间存在很大差异性,且公开数据显示,截至2019年1月9日收盘,武汉中商的收盘价为6.72元,市值为16.88亿元。而当时的居然之家虽然尚未上市,但是其估值已经超过了360亿元。因此,外界猜想二者是在上演借壳上市的戏码。

所谓借壳上市,其实是一种资本输血的模式,指的是通过其他企业的资本和股权来壮大自己的资本力量,从而达成自己上市的目的。问题来了,为什么居然之家要选择这样的方式着急上市?

着急上市是被对手逼急了?

放眼资本市场,激烈的竞争从不间断,家居行业亦是如此。最为出色的大型玩家代表就有居然之家、红星美凯龙、宜家等等。其中,作为雄踞北方的居然之家,国人常将之与红星美凯龙媲美,于是便有了“南红星、北居然”的标签。

两家同为跨时代的家居卖场,红星美凯龙于1986年出生,居然之家也赶在千禧年之前出世,即1999年。先发展的红星美凯龙颇有老大哥的气势,实际上也确实如此,红星美凯龙以其相当的优势赶在居然之家前头。

居然之家似乎一直在尾随红星美凯龙,然而市场的竞争并非只是两家在较量,其他竞争对手亦不可忽视,宜家中国、全有家居、顾家家居等品牌对家居市场同样有着抢占蛋糕的渴望,竞争异常激烈。基于这样的竞争环境,居然之家急于求变。

近些年来,市场分为两大派系,一边是阿里,一边是腾讯。居然之家选择与阿里合作。去年2月11日,居然新零售与阿里巴巴集团共同宣布达成了新零售战略合作,并获得了来自阿里巴巴、泰康集团、云峰基金等机构130亿元的巨额联合投资,从此居然之家一路高举着“新零售”的旗帜高歌猛进。

接受投资后,居然之家的估值超过了360亿元。且据了解,2018年8月11日,居然之家首家盒马鲜生店正式落地北京顺义;10月12日,居然之家与天猫新零售举办了战略发布会,并首次对外输出“新零售数字化卖场”;12月3日,居然之家正式改名为现在的北京居然之家家居新零售连锁集团。

只不过,接受互联网巨头新零售赋能的并非只有居然之家。2018年10月31日,红星美凯龙正式与腾讯达成了合作,同年11月28年,宜家也宣布了与小米达成战略合作。

对手频频展开新零售布局,令居然之家有些慌了。特别是头号对手红星美凯龙,其在2018年1月就在A股上市,实现了“A+H股”的新战略,并得到了不少资本的眷顾。因此,外界不少人猜测,居然之家继去年与阿里合作之后,在布局新零售的种种举动看来都像是在为2019年的IPO蓄力。

最后别成了“蛇吞象”

1月6日,在居然之家2019年新春招待会上,居然之家董事长汪林朋透露,2018年居然之家销售额达到了750亿元,门店数增至303家。接下来计划2019年销售额达到850亿元,门店扩张至400家,成为家居业新零售样板,而且居然之家筹备上市计划已久。

不可否认,上市之后,居然之家会获得更多的投资资金用于自身的扩张发展。但是考虑到IPO上市时间长,借壳上市可能是个比较快速的方案。居然之家跳过IPO选择借壳上市,可见其扩张的野心以及对竞争对手作出的直面反击。

话说回来,聚焦此次武汉中商收购居然之家事件,不少人认为这是居然之家借武汉中商的壳上市,因为双方的实力依旧存在着很大的差距。

相关数据曾统计,武汉中商2017年全年的营收为39.97亿元,而居然之家同期的营收为73.55亿元;如果按利润口径,武汉中商2018年前三季度的净利润只有1.29亿元,而居然之家2018年1-10月的净利润就达到了16.49亿元。

数据上的对比十分明显,居然之家好比一头体积庞大的象,而武汉中商更像是一条游走的蛇。不足20亿市值的武汉中商去收购估值超过360亿元的居然之家,武汉中商确实会从居然之家处得到养分,从运作中收益。但是,换个角度分析,居然之家这样的做法风险又有多少?会不会促成“蛇吞象”的反转?最后会不会沦成被控制的大块头?

首先先了解一下武汉中商的企业背景。武汉中商属于传统零售企业,近些年来受到电商与新零售的冲击,整体上传统快消品零售行业日渐式微,发展空间固然受到了一定限制。不过大型企业若想通过借壳上市,寻找的多半是像武汉中商这样的“夕阳企业”。

只不过,据悉居然之家以借壳武汉中商的方式完成上市之后,居然之家原有的资产及业务或将成为新上市公司的资产和业务。况且,商场中因为“蛇吞象”最后导致失败的案例并不少见,明基收购西门子就是业界典型收购失败的例子。

举个借壳上市后企业情况稍微好点的例子,此前申通借壳艾迪西,完成交易之后申通原股东持股份额下降至78.32%,不过换个角度也就意味着通过借壳的方式上市,原股东的股份将会被稀释。

所以简单来说,有收购失败的例子,有借壳上市股东权益发生改变的例子,尽管上市之后或多或少会得到更多资本的加持,但是对于居然之家来说,上市之后身价真会如预期那般暴涨吗?

并非容易事。近年来传统零售行业遭到了来自电商行业、新零售行业的打击,整体上元气都受到一定损伤。但是以居然之家目前的形式来看,既然已经决定走上资本的道路,倒不如用好资本,顺应电商、新零售带来的产业洗牌,将智能家居作为重点发展起来。

居然之家应打好智能家居这张牌

当前,互联网的成熟发展影响了商业业态的融合,而家居作为家庭消费的一大部分,已经成为了大数据消费的主要入口。相关媒体报道,据研究数据显示,2020-2030年将是中国智能家居发展的高速增长阶段,2020年智能家居市场总规模有望达到1396亿元。从智能家居的普及率来看,美国目前为5.8%,日本为1.3%,德国为1.2%,而中国仅为0.9%。

所以,在智能家居的发展上,居然之家仍有很大的提升空间。而且,根据《中国制造2025》发展规划,十二五(2018-2023)期间,物联网发展将突破万亿规模,而智能家居、智能单品是物联网中至关重要的组成部分,其发展必将势如破竹。而且近年来,在高新技术的驱动下,智能家居行业进入了迅猛发展时期。

实际上去年7月30日,居然之家就宣布了旗下首个电器智能家居体验中心正式落地,同时首个智能家居服务平台“居然无忧”也正式上线,这也就意味着居然之家想要在智能家居领域强势加码,以智能家居重新定位,打破传统家居的品牌定位,直击新零售市场。

据悉,“居然无忧”平台通过物联网、AI技术以及大数据,打造了覆盖家居生活全场景,并提供了一站式服务平台。

虽说居然之家已经具备结合智能家居打通新零售营销的意识,但是,竞争对手们的实力也是万不可忽视的。因为红星美凯龙有腾讯新零售的赋能以及优点科技的加持,宜家中国也将旗下智能照明产品接入了小米平台,除此之外还有其他本土品牌也会迎着新零售的风加快布局。

但冰冻三尺非一日之寒,打造智能家居意味着需要投入更多的资金,更别说将技术提炼成熟。然而在资本寒冬的大环境下,尽管居然之家最后借壳完成了上市,也不见得是好事,因为前面已经有了小米上市后市值缩水的例子。

再者,家居行业的发展顺利与否很大程度上与楼市的发展有着千丝万缕的关系。然而房地产在政府的宏观调控下,黄金时代已经一去不复返,当下的政策观是“住房不炒房”,因此,家居行业的增速必然也会受到影响。

所以说,智能家居的前景可观确实不能否认,但是现实中打造智能家居资金流的运转也是一个不容小觑的大问题。也就是说,居然之家无论是借壳上市也好,重新审视以智能家居定位品牌也罢,未来每走一步都需要小心谨慎,谨防故事变“事故”。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019-02-11

时代不断接受更新与升级。

革变不可怕,可怕的是颠覆。目前,以“线上+线下”深度结合的新零售时代正式向纯线上的电商发出了战帖,以目前新零售的火爆程度,风头上确实有超电商的意思。互联网巨头、实体商超们纷纷试水新物种,比如阿里布局的盒马鲜生、京东的7FRESH、世纪联华的鲸选未来、永辉的超级物种等等。

过去曾经让人们疯狂的电商似乎被遗忘了,取而代之的是线上线下结合的新零售。有些人甚至将新零售直接摆到了电商的对立面,认为电商已经失宠了。

不过有趣的是,如今的电商已经是一个成熟的电商了,它存在的客观事实没有人能否认。相反,被线上红利消褪等负面新闻包围的电商其实一直充满生机,不断长大。

电商大旗不易倒:体量变大、活力长存

1994年互联网接入中国,1999年电商开始萌芽,这一年8848网、易趣网、阿里巴巴、当当网相继成立,也标志着电商队伍开始织梦前行。

经过不断地迭代与筛选,电商从无到有,从雏形到成熟,话写这个时代用了将近20年。这其中少不了用户的积累以及电商多样化的营销模式。

首先,电商规模不断增大,用户购买力只增不减。

线上用户增速放缓的确是事实,但是人们的购买能力只增不减也是事实,电商规模也在继续扩大。

大体上看,公开数据显示,2015年中国电子商务交易额突破20万亿,2016年和2017年中国电子商务的交易额分别为26.1万亿元和29.16万亿元。且据相关机构预测,2018年全国电子商务交易额将达37.05万亿元。数字给予最直观的解释,是国民需要电商,而且对电商的需求是愈来愈大。

再细分到企业数据,以阿里巴巴的天猫商城为例。根据天猫公开的数据,2015年至2018年,天猫“双十一”的交易额分别为912亿元、1207亿元、1682亿元、2135亿元。

数据的背后不仅显示了消费者不断提升的消费能力,同时还意味着电商经过十几年发展积累下来的用户粘性也是极高的。尽管近些年新零售的口号喊得极响,但是从近些年电商的交易额来看,电商的发展非但没有受到致命的打击,反倒是顺利地进行着,且规模还在继续扩大。

其次,电商生命力越发旺盛,比如电商模式推陈出新、电商新秀强势崛起、垂直电商繁多且趋于成熟。

最开始的网上购物仅限于PC端,随着移动互联网的逐步发展以及人们碎片化的消费需求,移动互联网打造了一批批垂直电商的神话。垂直电商app遍地开花,从稀到繁,几乎各个领域都有了代表性的品牌,而国民似乎对这些越来越成熟的垂直电商也是满怀期待和欣喜。

其中最亮眼的有以每日优鲜、易果生鲜为代表的生鲜电商,以当当网为代表的图书电商,以红孩子为代表的化妆品类电商……

也就是说,垂直电商从出现,经过筛选,到逐步成熟,除了表明国民消费需求的多样化,也表明了电商市场的细分化以及电商顽强的生命力。

此外,近两年拼多多等社交电商的兴起也让人们意识到,电商这个老地方仍然是有可掘金之处的。

所以,以用户强大的粘性以及强大生命力所搭架起来的电商是成熟的,也是短时间内不易被撼动的。反观新零售,它正在做的事情其实是在电商的基础上进行的。

新零售只是电商巨头们用来续命的丹药

人们从线下走到线上,又从线上走回线下,实际还是O2O的过程,只不过是顺序发生了颠倒。尴尬的是,变来变去,新零售最终还是服务线上。目前来看,巨头们大力投资新零售还是为了进一步激活电商。

一来,新零售布局线下只是一种竞争策略,主要还是为了增加线上用户的粘度。

自从新零售概念在2016年的云栖大会上被马云提起,以阿里在国内强大的知名度,新零售概念被迅速传播。紧接着阿里开始在线下布局盒马鲜生和淘宝心选;京东也开始在线下开超市以及张罗着7FRESH业务;网易严选也有了线下布局实体店的意识。

如果把电商企业们在线下种种布局的行为称之为新零售,仔细分析,新零售的布局还是服务于线上。因为无论是阿里、京东、还是网易,企业本身还是带着电商的基因,但是他们之间又是相互竞争的敌对关系,所以将京东、网易们在线下的布局看成是对垒阿里的新零售布局也是符合逻辑的。

但巨头们的竞争布局策略是一方面,最终结果的反馈还是为了增加线上用户的粘性和吸引用户到线上消费。线上流量红利退减已是事实,为了将流量合理得运用与转化,电商巨头们必须要采取区别于线上的手段去留住用户,所以线下体验成了“救药良方”。巨头们布局新零售就是为了提高用户的粘度,所以说新零售其实是电商的推手。

况且,新零售虽然是线上加线下,但是主要的收益主要还是体现在线上,线上交易是最明了的例子。所以可以简单地归结于,布局线下其实是电商巨头们为了线上的成绩而衍生的一种竞争方式,利用线下的布局服务线上的用户,重点是为了增加各电商用户的粘性。

二来,新零售整合大数据是为了反哺线上流量。

若真要将新零售与电商区分开,那大概二者之间的本质区别是电商是纯线上,而新零售是线上加线下。但无论是电商企业也好,传统商超也罢,用户数据的获取主要还是来源于对线上用户浏览轨迹的整理。

而新零售通过整合大数据,跟随消费者的心理变化对线下体验作出的调整,其实目的还是用线下流量反哺线上。因为目前线上的用户已经相对成熟,线上用户不会大幅增加,所以新零售只好换方向瞄准线下流量,同时也意味着新零售的侧重点还是在服务线上,线上是根本。

所以说,新零售整合的大数据是从互联网中来,通过改变线下体验去反哺线上,最终还是服务于线上。这点在外卖业务、到家业务上体现得较为明显,因为外卖和到家实际上服务的就是线上的用户。大致的流程是锁定用户数据、通过算法推荐商品、完成线下服务体验、记录本次购买记录、为下次线上的服务保留数据。环环相扣,最后又回到了线上。

总的来说,从用户、竞争策略、大数据的角度去逐个分析,形式上新零售在线下确实有布局,但是最终的成果还是体现在线上,也就是说新零售最终还是对线上做服务。这么说来,新零售可能是个伪命题,或许只是电商巨头之间追逐的游戏。甚至可以预测,未来很长一段时间内,新零售都还只能扮演这个角色。

新零售其实是电商2.0,未来路还长

人们在盯着影子时往往忽略了背后的阳光,就如同人们只看到新零售利用线下多样的消费场景去吸引用户,却忽略了实际上是想通过完善线下的用户体验,来弥补电商的不足。因此,我们可以重新给新零售下定义,新零售其实是电商的升级方案,并不是完全区别于电商而独立存在的新事物。

而对电商与新零售两者关系的解释,可以理解为新零售是建立在电商的基础上的,从电商到新零售,是一个从“场-货-人”到“人-货-场”的转变过程。即商家从研发产品去寻找用户的过程,转变成根据用户的需求对应生产符合用户喜好的产品,并为用户提供体验场所的过程。

具体来看,电商到新零售的转变主要体现在两个方面。

一方面,从“场-货-人”到“人-货-场”的转变,也是消费者不断提升消费体验的过程。电商抓住了消费者想要物美价廉且便利取得的心理,而新零售则在消费升级的今天抓住了消费者注重体验和品质的心理。虽说电商也有消费层级的划分,但是时间的消耗多少会让消费者出现迟疑。再加上线下消费场景的多元化,因此,消费者可能会对新零售多元化的营销方式作出尝试。

只不过,新零售更像是借着已经成熟的电商发光,因为新零售目前线上的用户多是电商经过十几年时间沉淀而来,所以说新零售在发展过程中多少还是保留着电商的影子。

另一方面,正因为有了电商前期的销售经验,新零售线下的布局才得以顺利开展。比如,网络购物的推荐机制就是电商利用大数据整合而成,而新零售在电商运用大数据的基础上,将整合出来的用户需求转移到线下,通过技术打造线下消费场景作为新零售的流量入口。

所以说,电商到新零售的转变,是符合“场-货-人”到“人-货-场”的运营逻辑的。阿里的盒马鲜生、永辉云创的超级物种就是很好的例子,均是基于电商的成功基础之上拓展开来的新零售模式。

最后,若说现在捧着新零售的那群人是当年为电商掏钱的人,也不无道理。因为新零售的用户不少都是电商给的,消费心理也是基于电商转变的。也就是说,新零售是基于电商衍生的一种销售形态,因此完全可以将新零售理解成是电商2.0的升级方案。总之,未来新零售要走的路还很长,当然,还是得绕着电商走。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2019-01-02

时代抛弃你的时候,连一声再见都不会说。

电商发展十几年来,渗透率已经非常高,纯电商的发展模式也触到了天花板。当线上流量红利见底,传统电商的盈利速度开始放缓,于是资本家们换个方式,希望能用线下行为去影响线上购物,紧接着越来越多的消费模式浮出市场,新零售队伍也在慢慢壮大。

2018年可以说是新零售风刮得很猛的一年,不少企业趁着风口赚了一笔,但也有不少企业陷入风口,几家欢喜几家愁。回头看2018年,整个商业的格局还挺有意思的。只不过关于2019年新零售的发展,还存留五个问题需要行业来解答。

一、新零售巨头格局还能怎么变?

随着新零售起风,一场新零售市场的争夺战正以腾讯京东对垒阿里全面爆发。新零售市场开始以“腾讯系”、“阿里系”两大阵营站队,传统商超们也积极投入巨头怀抱。其中沃尔玛、永辉、家乐福等入腾讯阵营,大润发、三江、新华都、银泰等入阿里阵营。

阵容上,外籍老将沃尔玛和家乐福,以及永辉通通归于腾讯队,所以气势上腾讯可能更盛些。但阿里本是做零售出身,并围绕着零售的主干去衍生各种业务。而当线上流量出现瓶颈时,阿里对线下流量的迫切程度绝不低于腾讯。

因此,我们不妨预测,未来2019年,在阿里的指导下,阿里系下的传统商超们能否在新零售的改革中完成蜕变?加上目前盒马鲜生已处于盈利状态,或许在新的一年,阿里会对大润发进行“盒马鲜生”式的改造?

在《2017年中国超市100强排行榜》显示的数据中,华润万家排名第一,康成投资的大润发排名第二,沃尔玛排名第三。其中大润发2017年的含税销售额为954亿元,而沃尔玛中国的含税销售额为802.78亿元,二者差距不算太大。只不过,在阿里的指导下,且以大润发在全国范围较高的普及率,若真的融入盒马鲜生的模式后与紧随者沃尔玛拉开距离也不是不可能。

不过话又说回来,在有着互联网基因的腾讯的带领下,将微信的十几亿用户往传统商超那引流,特别是与沃尔玛的强强联手,或许未来沃尔玛中国会超越大润发,更甚者取缔华润万家老大的地位直接站首位也不是不可能,因为微信已经完全渗入国民生活,所以以微信展开的一系列营销活动人们还是愿意接受的,例如微信小程序的推广。所以说沃尔玛、家乐福、永辉们在接入腾讯之后,能得到不少微信用户也是未来可以预见的。

不过不管怎么说,未来几年的新零售格局还是会以腾讯系、阿里系去划分,短时间内应该不会出现变动。但是在腾讯和阿里的改革下,是腾讯系商超们表现得更加亮眼,还是阿里系商超们更加亮眼,都说不定,毕竟腾讯与阿里的教材不同。这场以巨头为主导来改造传统商超的战争,2019鹿死腾讯手,还是鹿死阿里手?我们拭目以待。

二、新零售改革方向能否得到统一?

分享一组有意思的数据,2017年社会消费品零售总额为36.6万亿,其中线下占比85%,线上占比仅15%,所以说尽管电商如火如荼地进行,但实际上线下才是赚钱的大头。于是传统电商寻思着如何结合线下将流失人口红利挽回,而线下实体零售积极拥抱互联网,希望借助外力好让自己不要被太快淘汰。

只不过,无论是互联网巨头也好,传统零售商超也罢,对新零售概念的落地都不太一样。因为行业并没有固定的方向,所以一直到现在,新零售究竟是一种怎样的市场模式?没有人可以解释清楚,也导致了不少人模糊地认为新零售的方向指的就是线上线下巨头和商超们的结合。

此外也有不少观点开始总结,“新零售就是O2O的深度结合”、“新零售就是以智能技术驱动传统零售的一套系统”、“新零售是集大数据、智能物流、人工智能的一项服务零售”……

或者可以暂时给它定义为市场以前没有出现过的、新颖的、可以令消费者接受的新模式。比如以盒马鲜生、超级物种为代表的“餐饮+超市+O2O”模式,或者是京东到家、沃尔玛多点mall外送、每日优鲜的生鲜到家模式等等。

所以,未来新零售在改革的方向上是否能清晰些、具体些?至少能让企业有一个方向,让消费者能看得清升级后的不同。

再者,游戏有游戏的规则,行业也应该有行业的规则,市场规则若不明朗出现市场乱象的可能性也会提高。所以未来可以预测,新零售在新的元年,也就是2019年,应该会有一套新的法则,来统一未来要发展的方向,因为新零售模式在未来几十年里会是主导市场的主流模式。

三、亏损、倒闭成常态,未来能否扭亏转盈?

虽然说阿里的盒马鲜生在新零售模式中有了行业突破,且据盒马CEO侯毅介绍,开店1.5年以上的盒马鲜生门店单店坪效超过5万元,单店日均销售额超过80万元。

但是行业中也有永辉烧钱投资超级物种,最后却因超级物种持续亏损而被剥离出永辉的例子,数据显示2018年前三季度永辉云创亏损金额达到了6.17亿元。

以“超市+餐饮”的新零售企业还有许多已经成了“先烈”了,比如,新零售网红企业地球港发展11个月就被曝出5家店全关,而复华打造的另一新物种D5厨房,营业不到半年也关了店。

另外,8月3日国美零售发布盈利预警公告,因进入战略转型实施期,国美集团的销售收入预期同比下滑约9%,预计亏损在3.8-4.8亿人民币。

除此之外2017年阿里巴巴投资200多亿拿下大润发,但是不到三个月就换了六位董事会的人。虽有阿里的支持,但大润发仍处于新零售边缘试水的阶段。

所以整体上,2018年这张新零售的答卷是不太尽人意的。很大原因可能是因为此次新零售改革还处于初级阶段,或许企业们将亏损归为试错成本也纯属正常。2018年的困惑还是留到了2019年,未来涉足新零售的企业在2019年是否能有质的飞跃,还需要各企业在战略布局上加以把控。

四、新零售在技术和体验上是否有新突破?

没有了用户高速增长的互联网红利,电商的增速大幅放缓。渐渐地,相比于线上,通过场景化的线下体验似乎更能增强消费者对品质生活的现实体验感,这样一来消费者对线下品牌或许更容易形成品牌认知度。

于是我们看到一个现象,市面上“无人”模式的销售方式越来越多,有无人货柜、无人超市等等。而到店接受服务的过程中,智慧餐厅、大数据点单、AI刷脸支付等等刷新了人们对科技化消费的认知。此外还有代替了快递员的无人机配送。比如京东、超级物种等品牌均开始了无人机试点。

不过话说回来,这就需要很强的技术积累和投入了。

以无人超市为例,从表面上看,无人超市是为了降本增效,但实际上这仅仅省去了收银员和服务员的用人成本,因为补货、整理货架、店面清洁还是需要后期工作人员来完成。此外,设备难免会发生故障,况且“无人”模式下,故障后得到的反馈可能不及传统的零售超市来得快。

所以在技术欠缺、模式不成熟的实情下,新零售在标榜上做过多的渲染依然无法改变无人超市的痛点。这样一来,由于技术不成熟而带来不佳的用户体验对新零售企业而言是窒息的。因为消费者接受新零售的“新”,是来自于新零售的科技感能满足消费者求便利的心理,所以,用户体验无论是在过去还是在未来,都是新零售企业必须要重视的环节。

而上述的改变能否在2019年出现成效,新的一年中技术能否得到提炼,用户体验能否得到提高,是新零售行业在2019年必须要解决的问题之一。

五、新零售是革命还是救命?

如果说新零售是革了传统零售的命,那么最明显的例子就是深圳的一家老品牌商超——人人乐。公开资料显示,2014年-2017年净利润均为负数,由于公司作为传统零售业,近些年来受电商迅猛发展的冲击,营业收入持续下降,2017年甚至亏损了5亿多元。

但如果说新零售是传统零售的救命稻草,人人乐超市又是其中的一个案例。在新零售的推动下,人人乐开始与互联网企业合作。人人乐与京东、腾讯旗下的互联网微众银行、多点Dmall等保持着不同程度的合作。据人人乐2018年年度业绩报告预告,预计2018年度归属于上市公司股东的净利润1000-4000万元,将呈扭亏现象。

另外,除了人人乐新零售改造初有成效,联华超市表示业绩扭亏为盈主要归因于集团持续转型提升,而取得成效带来的同店业绩提升。相关媒体也曾报道,红旗连锁净利增长主要是因为公司今年继续加强大数据的运用及分析、持续对门店商品结构进行调整、提升门店管理效率等。

如此看来,新零售对零售模式行业的价值在2018年还是呈现正态生长的。也就是说,大概就是成也新零售,输也新零售,那些率先上战场却成为“先烈”的,这些准备上场但还不确认方向的,扑朔迷离的市场总会迎来新的格局。

一切才刚刚开始,仍存在很多变数,新产业的初期会有无数种可能。若要评价2018年新零售对零售行业的价值在革命与救命的比重中,可能还是后者的占比较大些。新零售实际上帮助了传统零售在互联网、物联网等方面的升级。而未来2019年,新零售是否能继续为零售行业创造价值,还看来年的成绩了。

总结

新零售的轻与重、繁与杂在反映不同玩家对于新零售不同心态的同时,也影响着新零售的走向和格局。但有一点需要注意,如今存量用户已经被几个环线分割,各阶层人群的消费能力、可支配时间并不相同。

以中产阶级为例,这部分人多是80、90后,他们对新事物始终保持新鲜感,追求高性价比,并愿意为高品质的服务付费。但是以新零售为代表的消费升级并不代表普遍大众的消费需求,所以不同的消费人群有不同的消费理念。

所以对于任何一种商业模式来讲,无论模式是如何多样,到最后还是要落脚在满足人们最终的消费诉求上,满足用户基本的消费诉求依然是破解所有发展难题的关键。

当下的新零售产业似乎站在了一个十字路口,向左是潜在的流量红利,向右是看得见的消费升级,“摇摆”成了一种时代的新符号。不过,毋庸置疑的一点,是随着时间的积累,赛道将越来越宽广,赛跑选手也将越来越多样化,但只要抓住了最优价值的,并非没有以一敌十的机会。而何为价值,无非是符合消费者口味的产品或服务。

以上五问,希望在2019年新零售能提供思路解惑,期待新的一年新零售产业能有新的突破。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-12-24

阿里再次对自己的新零售生态矩阵“动刀”。易果与盒马将深化合作,以进一步打通线上线下,加速建设和升级生鲜供应链体系,推进阿里生鲜全链能力。

易果集团将进一步强化数字驱动的生鲜全产业链协作平台的定位,发挥供应链、冷链物流和新零售赋能的全链路优势,专注为包括盒马、大润发、猫超生鲜、饿了么在内的阿里生态内新零售、新餐饮进行赋能。盒马则将为更多消费者提供线上线下一体化的优质生鲜产品和服务,除了继续在全国范围拓店,还将同时负责猫超生鲜的运营。

从提出新零售概念,到创造“新物种”盒马鲜生,再到赋能大润发等传统商超,阿里过去这几年可谓是高举新零售旗帜,风风火火走南闯北。

这一次新零售变阵涉及的是深耕生鲜产业13年的易果集团,以及新秀盒马鲜生,而这样的变阵其实意味着两点。第一,易果集团将专注于B端;第二,盒马鲜生C端生态再添一子。

这种变阵,宏观上看,必然藏有阿里对于整个新零售生态的战略思考。

易果to B、盒马to C,阿里新零售版图更清晰

术业有专攻,也许是阿里这次变阵的初衷。

如今,易果集团脱手C端,全面to B,某种意义上看,阿里显然是想让易果集团专心to B了。当然不是说易果集团to C做得不好,而是说,to B是易果集团的长项,只做这一件事,易果集团显然会更加得心应手。

再看盒马鲜生,接手天猫超市后,盒马鲜生在C端又收下一个大的流量入口,这对于盒马鲜生的到家业务来说,是极大的利好。而且对正在快跑的盒马鲜生来说,无疑也是一次长期有效的输血。

所以说,在这次变阵后,易果集团的零售生态定位其实更加严谨了,而盒马鲜生的生态也将得到优化。

一个to B,一个to C,阿里的新零售战略布局,其实也变得更加清晰了。而清晰的战略布局,将利于阿里整个新零售生态未来的成长。

一方面,to B易果集团加上to C的盒马鲜生,从上游最前端的农民,到下游最末端的消费者,其实都在阿里的掌握之下,而整个生鲜链路在易果集团和盒马鲜生的合作下也能无缝对接,线上线下的打通逻辑其实也更清晰。

另一方面,做大新零售生态,本质上就是把B端和C端的体量都做大。在B端,就是要形成庞大坚固的供应链根系,比如易果集团的云象供应链目前已经能够一站式满足各类供应商的多元化需求了。而在C端,就是要聚拢庞大群体的忠实消费者,正如盒马鲜生通过会员制吸引长期用户一样。所以,阿里要做大新零售生态,易果集团和盒马鲜生各司其职,是最理想的状态。

总的来说,这次调整,易果集团在专业性上有所加强,盒马鲜生在流量、业务生态上有所加强,阿里左手to B,右手to C的零售战略俨然已经相当清晰了。

而易果集团,也将因这次的变阵,成为产业化红利的长期直接受益者。

全面to B的易果要沐浴产业红利

To C没人会否认,to B的时代已经到来了。尽管BAT三巨头在对互联网下半场的理解上有所出入,但to B却是最默契的共识。

一方面,to B的巨大红利已经不断渗出,云计算就是最典型的一个例子,亚马逊AWS、阿里云、腾讯云等等,正乘这股东风而起。

另一方面,BAT们在漫长的to C互联网发展中积淀了强大的技术和流量实力,而这两样工具是to B的核心竞争力。

如果从发展史来看,易果集团在to B上甚至比BAT还要更专一。在阿里的这次变阵后,全面to B的易果集团,无疑也会收获两个利好。

第一个利好:生鲜的产业化红利。所谓生鲜的产业化红利,主要还是来自于供应链企业的改革和升级需求,比如农产品公司的数字化和智能化、农产品采购的效率提升等。而易果集团,在十多年的阶梯式发展后,也已经形成了一套完善的生鲜产业赋能逻辑。

在供应链上,目前易果集团的云象,一边不断在聚拢全球的生鲜产品优质供应商,另一边则是不断借助大数据等智能化技术,为供需双方提供透明实时的交易环境,并优化供需匹配效率和精准度。

在物流上,15城24个冷链物流基地、覆盖310个城市地区的安鲜达已经颇具规模。基于生鲜行业的物流高要求,安鲜达还设置了前置仓,以进一步缩短配送时间,提升生鲜的新鲜度等。

在云服务上,易果集团的生鲜云还整合了云象供应链,在云象的能力之外,生鲜云还具备更宏观的生鲜供应链调节能力,基于数据和技术赋能,辐射到整个产业链的每个动态环节。

可以说,生鲜产业的to B能力,易果集团是全面的,又是生态化的。而这样的能力,是生鲜产业升级的必需。这意味着,伴随着生鲜产业走向全方位量变和质变的进化阶段,易果集团在其中将扮演非常重要的角色,尤其在技术和物流方面。

第二个利好:专一化优势。虽说之前易果也有to C的猫超生鲜业务,但是易果的重心一直都没有变,都是围绕B端在建设生鲜产业的各种基础设施,比如物流上的安鲜达、供应链上的云象等。

这次变阵后,易果全心全意to B其实一方面有利于易果集团本身的战略定位,另一方面则让易果集团有更多机会和时间去探索和实践生鲜to B的很多设想。长远来看,本来就定位于行业赋能平台的易果集团,在这样的客观条件下,是必然能更好更快地做出成果的。

这两个利好,对易果集团来说,也蔚为关键,因为这能帮助易果构建更坚固的护城河。

这主要还是源于易果集团的头部化优势。虽有产业化红利,但不是人人能得,更不是人人能持久地获得。因为生鲜的产业化升级,小平台,或者是技术能力不够的平台,往往是不足以挑大梁,甚至只能是作为被赋能者。易果集团拥有的身经百战经历和生态化能力,在产业都在寻求同一个方向的升级时,就更突出了。

生态地位拔高,易果向下一个产业高地挺进

易果集团在阿里新零售生态内的重要性一直都不容小觑,除了自营渠道(易果生鲜)外,还有独家运营渠道(猫超生鲜)以及诸多新零售渠道(钉钉、鲜生活等)。

这次变阵之后,易果集团的地位还将提升一个层级。

首先从阿里整个大的新零售生态战略布局来看,to B是未来的一个发展重点,生鲜也是一个规模巨大的垂直市场,负责生鲜to B的易果集团,显然正在成为阿里的一张新零售王牌,而且随着易果集团的不断成长,这张王牌的杀伤力也会越来越强。

其次从易果集团的功能来看,此前易果集团已经成为了众多企业的重要生鲜赋能方。而此次调整之后,专注于to B的易果集团在供应链效率和成本等方面必然会不断优化,随之受益的就是此前的这些合作伙伴。因此,易果集团的重要性也将进一步上升,因为它的多方面升级同时也会让B端合作者们降本增效。

所以说,全面to B的易果,在阿里的零售生态内,将变得越来越重要。想必这也是阿里希望看到的,因为to B和生鲜都是必争之地,早一步建成生鲜B端的强大生态,在未来零售的博弈中,就能先下一城,甚至坐拥大片江山。

这么来看,易果集团是幸运的,但同时也身兼重任。幸运的是,易果集团能在这个互联网下半场的开始阶段就准备好了发力方向和发力工具,重任则是指阿里在生鲜产业上的赋能成就,可能也要取决于易果集团的成就。

不过,易果集团to B的加速度是显而易见的。比如最近,易果集团有个成果比较引人注目,就是推出了全流程可追溯系统,并已经实现落地。这意味着,生鲜产业的顽疾,一直是易果集团重点关注的一个方向。而现在,易果集团实现了突破,这将继续巩固其产业基础设施角色的地位。

在这样的加速度下,除了会继续加固生鲜供应链壁垒外,易果集团必定还会继续优化对整个生鲜产业赋能效应。

易果集团,正扛着to B大旗,向生鲜产业的下一个高地挺进。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-10-23

零售趋于流量,无论是电商还是实体零售,流量多少可以直接影响零售的兴衰。

互联网时代的到来让网络零售红极一时,也是因为互联网拥有着巨大的流量。如今互联网不同往日,线上流量红利已逐渐见顶。从前瞻产业研究院公布的数据来看,我国网购市场规模增速已从2013年的42%降至2017年的29.6%,网购用户规模增速也从2013年26.3%降到了2017年14.3%。而与增速降低相反的是,获客成本在成倍增加。所以寻找新的流量入口以及如何通过低成本获客也就成为了电商们的突破方向。

而对于实体零售来说,虽然获客成本低,但是如何留住客户,如何为客户提供更多消费场景以提高复购率,以及获取更多新客户,也是实体零售最关心的问题。

SoLoMo化逐渐成为了实体零售转型的最佳解决方案。

SoLoMo这个概念最早由约翰·杜尔在2011年2月提出,他认为互联网的未来发展趋势就是SoLoMo化,即社交化、本地化、移动化,之后Facebook、微信、微博等社交网站和平台的发展,大众点评和百度地图等基于位置的服务等等,都给予了这个观点最好的论证,而如今新零售也在向这三方面发展。

新零售的移动化

移动化可以为零售带来很大的效益,这点电商最有发言权,所以新零售的移动化主要还是针对实体零售而言。新零售的移动化又可以分两部分来说,一是线上商城,一是移动支付手段。

从方法论上来讲,新零售就是线上线下结合的一种零售模式。对零售来说,坚持固守线上渠道或者线下渠道都不是明智的选择。正如名创优品,在整个行业都进行着新零售改革的时候,还坚持自己的实体零售模式,对新零售甚是不屑。最近也不得不加入改革的浪潮,入驻了京东到家、美团、饿了么。

对于新零售来说,打造线上商城不但可以实现线上线下的流量互通、获取更多客户,还有利于满足消费者碎片化或定制化的消费需求、打造更完善的会员机制、建立大数据。所以我们可以看到,所有新零售玩家都没有落下线上渠道的打造。盒马鲜生、淘鲜达、永辉生活、京东到家、食行生鲜……无论是入驻平台还是自建平台,打通线上渠道已成了新零售的标配。

移动支付为线上商城起到了画龙点睛的作用,也为线下零售增添了很多光彩。支付手段的电子化和移动化,使得人们的消费变得更加便捷而无形,也提高了企业的效率管理。零售越来越依赖于移动支付,如:无人超市要依赖于移动支付;盒马鲜生曾因强迫消费者使用移动支付而遭到诟病,虽然后面提供了员工代收现金的服务,但仍可以看到阿里新零售对移动支付的坚持;而很多传统超市在新零售改造后,也启用了扫码购的功能,顾客可以自助扫码进行结账。

线上商城和移动支付是相辅相成的,共同推进了新零售的移动化。在移动化下,新零售不仅可以获取更多的流量,也因此变得数字化、智能化。

新零售的本地化

本地化是新零售的核心场景。我们从阿里和腾讯的新零售布局可以看出来,新零售就是一次本地化的布局。盒马鲜生推出三公里内半小时送达,所谓的三公里生活圈就是本地化的一种表现。

需要注意的是,所谓的本地化不是说产品本地化,而是消费本地化,即消费者在本地就能消费想要的产品和服务,不必要跨越漫长的时间和距离。如在盒马鲜生,可以消费到全球各地的生鲜和产品。

除了盒马鲜生,阿里又拉拢了众多传统零售巨头,如高鑫零售、三江购物、新华都、百联集团、联华超市、银泰、苏宁、易果生鲜、居然之家等等。去年9月,阿里的口碑上线了独立APP。今年年初,阿里将口碑纳入了阿里新零售的四路大军。10月12日,阿里宣布成立本地生活服务公司,将饿了么和口碑进行了合并。

至此,阿里新零售覆盖了包含服装百货、电器、快销食品生鲜、餐饮即其它本地生活服务在内的多行业和领域。都说实体店是零售的最后一公里,而阿里新零售的合作伙伴都拥有庞大数量的实体门店,这些门店遍布各个社区。这种布局的背后,是三公里生活圈的打造。将来,消费者通过新零售平台能买到任何商品,而且通过最近门店配送,将能在极短的时间内就能收到货。某种意义上讲,这也是对现在的淘宝、京东等电子商务平台的一种颠覆,就像马云所说的:“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”。

无独有偶,腾讯也参股了永辉超市、家乐福、万达商业、海澜之家等大零售企业。去年10月,腾讯又重金入股了美团点评。腾讯对新零售本地化的布局与阿里如出一辙。

将来,本地化的新零售是洞悉一块区域的消费习惯和需求,把相应的产品和服务布局到本地的一种零售模式。这不但可以提高顾客的收货速度,还可以减少商家物流成本。所以,也可以说,新零售的本地化是对资源的最优配置。

新零售的社交化

我国电商行业经过多年发展,逐渐形成了一超一强的局面,然而就在今年,这个局面被拼多多打破了。拼多多凭借社交电商的模式,在短短三年内,杀进了网络销售市场份额的前三,堪称传奇。

根据拼多多最新财报显示: 截止2018年6月30日的12个月活跃买家数为3.436亿,较去年同期增长245%。相比之下,阿里同期活跃买家数为5.76亿,而京东同期年活跃买家数为3.138亿,已被拼多多超过。

拼多多的成功离不开腾讯,离不开微信。社交的互动、裂变,让拼多能够以更低的成本获客,也得到了极大的曝光率。去年拼多多的获客成本仅11元/人,远远低于京东和阿里。在如此得天独厚的资源优势下,拼多多成为了2017年增长最迅速的电商。

而到了今年,社交零售也迎来了大爆发。除了拼多多,有赞、云集、礼物说等社交电商平台全都获得了过亿的融资金额外,社交也成了阿里和腾讯布局新零售的一个重要部分。

微信小程序成了腾讯社交零售的排头兵,通过小程序为众多零售商赋能,实现线上线下互通,也实现了社交化。

相比之下,阿里缺乏社交基因,所以借助其它社交平台成了阿里的主要手段。如去年双十一,天猫就与陌陌合作,通过直播、短视频等当下流行的社交方式进行了一次电商营销;同年12月,微博宣布开启内容导购平台的公测,用户在微博阅读内容时点击商品链接,可以直接在微博内完成购买,也可以跳转到淘宝平台购买;今年三月开始,抖音和淘宝实现联通,从抖音可以坐上直通车一键到达淘宝。

另外,连咖啡等新零售模式也通过社交推出了以“万能咖啡”为核心的新玩法,一周内卖出了百万杯咖啡。

除了连接线上线下以外,社交也是互联网里面最接近消费者的地方,如果说实体店是实体零售最后一公里,那么社交就是互联网零售的最后一公里。那么,对于线上线下结合的新零售模式,发展社交化也是情理之中的事。

流量固然重要,服务也不能忽略

零售社交化、本地化、移动化说是追逐于流量的,其实也是更接近消费者的。这是一次产品找客户的过程,所以,读懂客户,知其所需,把相应的产品和服务送到消费者身边,同时能让其消费更方便、体验更佳,应该是新零售要秉持的理念。

移动化虽然能采集消费数据,但是强制性要求反倒失了人心,得不偿失。科技本来也是方便于人的,如果让人更麻烦,也有违初衷。如何巧妙地引导消费者使用或采取综合的购买方式才能让流量不至于一次性流失。

本地化可以提高消费者和商家双方的效率,但是也有风险。如果对当地消费能力和习惯不熟知,将可能造成库存的积压。所以了解客户,按需分配,既是满足个性化需求的条件,也是资源最佳配置的前提。

而社交化可以低成本获取客户,可以更接近互联网的消费者,但仍存在规范化不足的问题,导致用户信任度不足,限制零售的发展。所以加强规范化,提升消费者的信任度比费尽心思推广更重要。

总的来说,SoLoMo化潜藏巨大的流量,但能抓住这些流量才是长久之策。萍水相逢始终不如朝夕相处。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

2018-10-17

前段时间阿里与星巴克达成战略合作的消息,让星巴克和阿里成为热门焦点。

与阿里的风光无限形成鲜明对比的是,作为互联网另一座大山的腾讯在这段时间内的表现却不尽如人意。公开数据显示,腾讯今年二季度净利润为178.7亿元,环比下降23%,其中网络游戏收入较上一季度下降12%,腾讯股价全面下跌。

对于这一市场变化,也许会有人认为腾讯股份下跌的真正原因,在于其正在将精力从网络游戏上转移到电商领域。而且由京东、唯品会、拼多多等电商巨兽组成的腾讯系电商舰队,在股市上亦不能独善其身。现如今,京东股价报收已低于30美元每股,而唯品会在8月份更是跌破7美元,拼多多虽然成功上市,但是也因商品山寨问题而出现持续走低的趋势,甚至跌破市场发行价的19美元。

回到阿里与星巴克的交易事件上,对于星巴克而言,在中国新零售时代到来之际,腾讯的微信拥有更多流量,且目前的小程序生态发展得如火如荼,外卖、电商等模式均有涉及,本应该拥有更多的变现可能,为何最终没有得到星巴克的青睐?

前流量时代,阿里比腾讯性价比更高?

阿里与腾讯两大巨头之间的竞争从未停止过,而在双方都对新零售市场广为布局的战场中,市场流量确实尤为重要。但是对于想打开中国新零售市场的星巴克而言,流量和市场优势的性价比上,阿里似乎更胜一筹。

一方面,新零售时代,电商出身的阿里具有先天优势。众所周知,新零售的概念是由马云提出,虽然京东在新零售概念提出之后也提出了无界零售的概念,但从市场反应来看,新零售的概念更加深入人心,市场上的大部分企业也在不断涌入新零售的战场。对于先行者的阿里而言,在马云提出新零售概念之前,对阿里未来的新零售市场发展已经有了明确的方向,因此在发展的过程中,电商出身的阿里比社交出身的腾讯在市场上具有更高的主导权。

以新业态为例,阿里旗下的盒马鲜生日均线上订单达到4000单,市场占比可达到33%,远高于永辉旗下超级物种的10%市场占比。换言之,电商出身的阿里深谙消费市场需求,加上新零售主导权的加持,阿里在新零售时代推广的“线下体验、线上消费”的零售模式正在改变消费者的消费习惯,在新零售市场中比腾讯先下一城。

在这个新零售的时代中,阿里在拥有主导权之后,能够按部就班来不断完善新零售布局。而处于被动状态下的腾讯,却试图借助新零售的热潮在市场赚取更多的市场利益,似乎不在状态。

另一方面,流量性价比之战,阿里略胜一筹。以星巴克此次的合作为例,星巴克在寻找合作平台的过程中,必不可少的是要对市场合作对象进行考察,而在考察过程中,流量中的潜在消费者与交易价格之间形成的性价比成为了最为重要的标准。以双方最具代表性平台的流量性价比为例,根据腾讯最新公布的数据,截止今年上半年,微信和WeChat合并活跃用户达到10.58亿,而蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋在近日则透露,支付宝在中国的活跃用户规模已经超过7亿,全球年活跃用户达到8.7亿。虽然在用户总量上,微信比支付宝用户多出近两亿用户,但从移动支付业务的月活用户量上看,微信支付业务的月活用户为8亿,与支付宝全年8.7亿活跃用户相比却又稍逊一筹。

并且从支付人群的结构分析,微信支付的用户多半还是社交用户,且多以中低消费的门店消费为主;而涵盖了淘宝和天猫两大电商平台的支付宝,所覆盖的消费者在消费水准和消费习惯上要高于微信支付,并且在移动支付领域的占比也会略胜微信支付。换言之,在选择消费用户数量不分伯仲的两大巨头时,星巴克自然会优先选择流量性价比更高的阿里。

也就是说,阿里的排头兵支付宝,依靠淘宝和天猫这两大电商平台的反哺而迅速发展和壮大,其电商属性也是愈发根深蒂固,未来阿里的电商业务也必将多少围绕着支付宝来展开布局。而半道出家的微信支付,虽然拥有超高的社交用户群体,但因为基因问题,使得腾讯在新零售上似乎有所落后。

但,腾讯电商梦正被微信小程序点燃?

尽管微信在支付领域上仍无法达到支付宝的影响力,成为众多入局新零售企业眼中的“大腿”,但值得注意的是,微信在今年上半年发布的《微信2018影响力报告》数据显示,由微信驱动的信息消费总额达2097亿人民币,占中国信息消费总额的4.7%;微信占到用户总数据流量的34%,远高于Facebook在北美移动流量消耗市场上的14.1%。;同时,微信还带动了包括旅游、餐饮、购物等高达3339亿元人民币的传统消费。

在电商领域中,移动支付只是平台业务结构中的一部分,另一个较为重要的部分则是广告业务。因此拥有能刺激市场消费的腾讯,选择了用微信小程序推广作为打开电商市场的突破口。近期,第三方服务商极速应用发布的《2018年小程序生态化报告》数据显示,2018年Q2季度,微信小程序总量达到100万,用户量也突破6亿,并且小程序主要集中在一、二、三线城市,其中二三线城市的占比达到46.3%。二三线城市高速发展的线下服务场景与“平民化”的微信更加契合,微信小程序的市场需求量也不断扩大,小程序开发者也在不断涌入。

在赋能传统零售商方面,先是宜家与微信合作。8月27日,宜家与微信合作的全球首个电商小程序“IKEA一家家居快闪店”正式上线开售。宜家作为全球最大的家具家居用品企业,已经在全球各个国家和地区拥有300多家商场,在国内的零售商场也多达20余家。尽管如此,在新零售市场的冲击下,宜家在中国这个消费群体最多的采购市场中仍迎来了新的市场问题。

近日,全球顶尖品牌和营销咨询公司铂慧发布的一份有关“受中国消费者欢迎的50大品牌”的市场报告,报告数据显示,宜家在2018年的榜单排名从去年的第4名一下子跌到了第37名,并且在这50大品牌排名中,中国品牌占据了6成。而从去年到今年这段时间,正是中国的新零售市场迅速崛起的时期,宜家在中国的新零售市场遇冷,必然也要加入新零售的市场竞争中。

而如何拓宽线上流量,实体零售商对电商出身的阿里从来都是心存芥蒂,对腾讯则是前仆后继。从沃尔玛到家乐福,再到步步高、永辉超市以及现在的宜家,这些实体零售商们为了避免在未来市场中被拥有主导权的阿里所吞并,只好主动将商品数据和交易数据分享给腾讯。因此,实体零售的宜家在中国新零售市场合作伙伴的选择上,自然选择了“无公害”且更加平民化的微信,并通过小程序来获得微信流量变现的爆破点。

再是小游戏广告。小程序游戏的第一波热潮在今年上半年,随着跳一跳、头脑王者等诸多小游戏的刷屏,小程序游戏迅速走入众多微信用户的视野。小程序游戏的开发,本意上是为了适应玩家在当今这个“游戏快餐文化”时代中,对游戏热度期下降而衍生的产物。但从实际上看,小程序游戏的开发,在给游戏开发企业带来新市场的同时,还为微信的电商梦拓宽了渠道。

游戏社交一向是腾讯的强项,而在这个玩家游戏时间不断压缩的新游戏时代中,微信小游戏从通过“跳一跳”隐藏的加分项在助力微信支付推广中小有所成后,又在其他小游戏中加入“观看15秒广告获取道具”的游戏攻略。微信通过小游戏增加广告商曝光率的方式来拓宽其电商渠道,也让微信在电商市场中找到了流量的泄洪口。

并且在小游戏的曝光率上,除了通过朋友圈和微信的方式分享给好友以外,公众号推文也成为微信小游戏新的推广方式。新榜发布的《中国微信500强月报》数据显示,在微信上开发的1901个小游戏中,在公众号推文中曝光的小游戏数量达182个,占总体的9.6%;同时这些被曝光的小游戏平均会在2.5个公众号的推广文中出现。可见,公众号推广小游戏的方式正逐渐被小游戏开发者认可。

从无到有,从小游戏到电商小程序,游戏开发者和实体零售商的亲睐,让微信的电商属性愈发明显,小程序也俨然成为了微信在电商战场中的有力的竞争神器。

小程序电商红利上行,微信要警惕什么?

微信小程序的诞生,让微信的电商梦进入了快速蔓延的高速增长期,但不断涌入的小程序开发者,为微信带来电商流量上行的同时,仍要警惕两点风险。

其一,红利上行与监管风险并存。微信团队在7月11日公布的数据显示,微信小程序生态已经拥有150万+开发者和5000+第三方合作平台,6月份的最高日活更是超过2.6亿。电商小程序和游戏小程序带来的开发热潮,让越来越多的实体零售商和游戏开发者竟相拥入。而这愈发强大的小程序开发者和用户,对微信的监管力度将会造成不小的挑战。一旦微信小程序在市场上出现问题,彼时同样拥有小程序功能的支付宝可能将会再次趁势而上。

其二,投放精准度不足,微信小程序广告在短期内是赔本买卖。从从目前来看,虽然腾讯的广告业务正逐渐向微信小程序倾斜,但是对于广告投放商家而言,目前的微信小程序生态体系尚未成熟,普遍存在留存率较低的问题。加上推广模式过于单一化、广告受众范围过宽等问题,商家在投放广告时可能入不敷出。彼时,微信小程序市场上会出现技术开发者和微信平台赚钱,合作商亏本的现象,最终导致小程序成为广告商“一拥而入,一哄而散”的投放市场。因此,微信在解决监管问题的同时,还需要对小程序市场进行正向引导,保证微信小程序商业模式稳步走向成熟。

总而言之,小程序的出现,让微信这个封闭的流量生态链得以释压,与外部的app进行交互,并与线下市场形成生态连接,使腾讯在新零售大战中拥有更为广阔的想象空间。但在快速增长的小程序市场中,微信仍要对市场进行合理监管和导通,才能避免微信小程序成为合作商家“用完即走”的短命产品。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网