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2018-07-12

6月21日中国新零售之城研讨会上,北大光华管理学院发布的《新零售城市创新指数报告》显示,有36个新零售城市给中国GDP贡献了四成以上,其中,上海再次超过北京成为新零售之城榜首,北京位居第二,深圳、杭州位列三四,广州仅排行第五。从资料中可以看出,国内的一线城市几乎已经被新零售覆盖,且这种热度还在蔓延。相比于国内的狂热,国外的新零售火苗似乎并不高。

要了解新零售在欧美市场发展遇阻的原因,首先要清楚什么是新零售。

新零售“新”在哪里?

从另一个层面上来说,新零售其实是电商遭遇瓶颈后的商业投机行为。为什么会出现这种推论,这要从新零售出现的背景来说起。

近些年来,随着智能手机和互联网的不断覆盖,网民的增长速度从一开始的高速下降到缓慢增长甚至是几近凝滞的状态,这个现象在中国更为突出。根据第40次的《中国互联网络发展状况统计报告》显示,目前,我国的网民规模已达7.51亿,半年共计新增的网民为1992万人,新增率为2.7%。与过去的增速相比,互联网的流量似乎正在逐渐朝天花板靠近。

流量告急对依赖于互联网生存发展的行业将会产生非常大的影响,这些行业之中必不可少电商的身影。电商行业也被称为电子商务,顾名思义,电商行业是由电子和商务二者结合下诞生的新型商业形态,而这种形态的出现与时代特征相吻合。新时代最大的特征无疑就是互联网,从逻辑上推论,互联网可以说是电商行业的母体。这也意味着,互联网流量红利消褪对电商行业将会是一个严重的甚至是毁灭性的危机。

事实上,零售行业出现波动的时期一般都是由渠道的变化而产生的,从线下到线上,再从线上到线下,这是一个循环的过程。这一过程的形成可以用一个公式进行解读,即利润=营收—成本。资本逐利,对于资本家来说,一切的投资都是为了获得更大的回报。这个公式中,利润可以说是资本能够获得的回报额。

要使这个回报额实现最大值只有两个方法:

1、 增加营收。

2、 减少成本。

零售行业渠道的变化在一定程度上与这个公式的运行轨迹是相似的。互联网刚兴起时期,线上获客相较于线下来说成本更低,所以资本会更乐意助推零售行业从线下走到线上。直到互联网发展进入成熟期,线上获客成本升高,逐渐与线下的获客成本相持平甚至是超过线下,为保证资本的回报额实现最大值,以阿里为首的电商巨头开始提出新零售,计划通过两个渠道的融合,找到将获客成本缩小至最小值,利润实现最大值的模式。

那么,新零售的“新”体现在哪些方面?可以用一形态,二价值,三特征来概括。一形态就是以消费者为中心,用数字化作为驱动的泛零售。二价值即提高零售行业的流通运转效率。提高社会各行各业的流通运转效率。三特征包括以用户为本,围绕消费者进行人、货、场的重构。实现完全数据化,重塑价值链。服务形态朝多元化、一站式方向发展。

不可否认,新零售的“新”的确让我们的生活更加方便快捷,也正是因为成效就摆在了眼前,才会引得无数的人涌进这个新的市场,而新零售这股浪潮也冲刷了国内大部分地区。

国内一路高歌猛进,国外裹足不前

与国内的狂热相比,新零售在国外的发展似乎颇为不顺。虽然亚马逊、沃尔玛等零售巨头都开始打通两个渠道,进行新零售领域方面的布局,但效果似乎并不是很好。举个例子,前谷歌的员工在早期就开始进行了新零售的尝试,在美国创立了无人智能售货机Bodege,但是由于美国的民众认为该售货机的侵略性过强,容易导致弱势群体失业,于是对其进行了诸多的批评和抵抗。导致新零售在国外和国内出现冰火两重天情况的原因与当地的市场环境相关。

零售行业的发展程度不同。新零售产生的背景是基于电商行业,对于电商平台来说,流量红利的消褪意味着瓶颈期的到来,当一个市场饱和期迹象开始出现,想要不落入发展停滞的旋涡就要开扩另一个增长点,新零售对于电商平台而言,就是新的增长点。然而,触发这个增长点有一个前提条件,基于市场抢夺这一原理,想要实现新零售需要线上电商平台的实力强于线下实体零售,否则线上零售冲击线下实体零售市场只会以失败告终。新零售在国内国外市场待遇不同很大一部分是受到这一点的影响。

近几年,随着人民生活水平的不断提高,国内的实体零售行业得到快速的发展,中国报告大厅公布的数据显示,2016年商品零售总额的增速同比增长10.2%。虽然实体零售正处于增长状态,但由于先天不足等因素,国内的实体零售总体经营规模仍旧不大。与实体零售相反,尽管出现的时间较晚,但线上零售发展的势头非常猛。同一份报告中的数据显示,2015年电商的销售总额增长了56.2%。电商行业的快速增长使得实体零售的实力落后于线上零售。

电商行业的发展并不繁荣,比起国内激烈的竞争,国外的亚马逊可谓是真正的一家独大,线上市场基本掌握在亚马逊手中,能与之抗衡的电商企业至今还没有出现。然而,一枝独秀也难敌百花齐放。相比于线上的市场,国外的线下零售竞争要更为激烈,沃尔玛、家乐福等零售企业实力强悍。

从资本的力量上来看,国外的电商企业根本压不倒线下零售实体企业,再加上国外零售体系较为完善,覆盖面齐全,且中间流通环节成本较低。线上向转移到线下就不是一件简单的事,更别说出现国内这种电商企业引领线下实体走向改革的发展。

消费习惯不同。无论是线上还是线下,零售行业的出现大多都是基于消费者的需求。新零售更是将消费者的需求进行放大化。在新零售的概念中,强调以消费者思维进行行业的变革,非常注重消费者体验。这意味着,新零售的发展与消费者的需求息息相关,而不同消费者的消费需求体现在消费习惯上。从另一个角度来说,新零售与消费者的消费习惯二者之间存在一定的从属关系。正是基于国内外不同的消费习惯,新零售在两个市场中才会呈现出两种截然不同的景象。

一直以来,国内的民众消费大多以个人或者是家庭为单位,零星、繁杂是国内消费市场的特征。因为便利性等问题,消费者可以随时购买到自己需要的商品,所以,国内的消费市场很少会出现囤货这一现象,这个现象通常集中在过年过节这个时间段,日常消费还是会以频繁、少量为主。

如果你家楼下就有一个超市,能够满足你日常采购的需求,你还会囤一大堆东西放在家里吗?毕竟购买的商品太多用不完会很占空间。而这种消费市场适用于新零售。此外,国内发达的移动支付体系也是促进新零售快速发展的因素。

国外的消费习惯与国内的恰好相反,大批量采购是国外消费市场的特征。因为地广人稀的问题,国外的零售店分布的地点通常比较散,点与点之间的距离相隔较远,这也导致国外批价零售的购物方式受到广大消费者的喜爱。国外的消费者喜欢一次性把商品运回家再慢慢吃,由此催生出麦德龙等零售批发巨头。不过,这种消费方式显然并不适用于新零售。除此之外,国外不发达的移动支付体系也是阻碍新零售发展的重要原因。

国内新零售们不可轻敌,以美国为首的新零售们或将反超

在这些问题之下,新零售在国外真的无法发展起来?答案显然是否定的,要知道,国外现在非常推崇新零售。美国的《财富》杂志的执行主编Adam Lashinsky经过实地考察,用了长篇幅的文章详细阐述了其所理解的新零售和阿里的战略布局,并肯定了新零售对人、对行业甚至是对世界的意义。其实,这早已不是国外主流媒体第一次用阿里新零售来警示国民了,《巴伦周刊》、道琼斯旗下的财经媒体《市场观察》都曾赞赏过阿里新零售。那么,新零售应该如何发展才能在国外掀起这股浪潮?

技术驱动。新零售的发展离不开技术的支撑,无论是上游的生产还是下游的销售,甚至是C端的消费者,都需要应用到数据、人工智能、云计算等技术。要推动新零售的发展,技术无疑是最好的利器。而国外云计算、AI等技术不可否认是国内还无法企及的,这也就是说,国外完全可以通过对技术的应用将消费者和商家进行有效连接。以美国为例,谷歌正在通过利用自身技术等方面的优势,进行新零售布局。亚马逊在发展新零售时,加大了对科技的投入。

零售改革,业态融合。不得不说,国外的零售店不仅规模大,而且零售体系非常健全,与国内的行业环境相比,国外零售市场的条件可以说是独一无二。对于国内新零售市场来说,国外的零售体系非常值得借鉴。而国外的新零售可以打通线上渠道,将渠道进行整合,因为平台与供应端最为接近,通过渠道整合之后可以压缩流通环节,使自身的供应链优势发挥到最大化。此外,线下零售还可以进行业态融合,利用自身的场景化优势,为消费者提供更多的服务。

总的来说,尽管前面我们说到新零售是电商的投机行为,但不可否认的是,新零售的出现的确改变了我们的生活,它让我们的生活变得更加方便、快捷、高效,而这些改变无疑是遵循着时代的发展轨迹,与时代相契合。与互联网一样,新零售拥有改变世界的力量,在这股力量释放完全之前,不妨先让其冷却一下,毕竟一直加热状态下催生的,也可能是巨大的经济泡沫。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-07-09

新零售是近来的热门话题,是人们对零售行业的一个新阶段的探索。从这个概念提出以来,各大零售领域仿佛都看到了一条康庄大道,皆蜂拥而至。从日用百货到食品行业,甚至健身房和书店也加入了新零售的阵营。大家都莫敢落后他人,生怕错失良机,丢了阵地。无人智慧餐厅就是基于这种理念和氛围下产生的一种业态。

6月1日,阿里巴巴口碑联合船歌鱼水饺打造的无人智慧餐厅在青岛万象城正式开业,这是北方首家无人餐厅。在船歌鱼水饺之前,今年一月,五芳斋便已开启无人智慧餐厅的实践,并取得成功,而后味多美也打造了无人智慧面包坊。但越来越多的传统餐饮企业开始尝试新的零售模式,是盲目跟风还是大势所趋?

纷纷转型为哪般?

适者生存与优胜劣汰法则对于市场的竞争来讲同样适用。多少餐饮企业辉煌了又覆灭,连曾经入围“胡润百富榜”的湘鄂情、俏江南和乡村基等企业都已逐渐隐出大众的视线了。谁能说自己就能长青不败呢?社会在进步,消费在升级,行业也在顺应时代的脚步在发展。转型意味着风险也充满着机遇,弱者在思变,强者存在忧患意识,而新零售的提出为彼此提供了一个前进的方向。转型因为竞争之故。

竞争只是导火索,根本还在需求的变化。传统餐厅在快节奏的社会背景下逐渐显现不足:以产品为中心的传统餐厅受选址和菜品的影响较大;难以准确预估销量,难以即时且合理地备货;人工的过多支出也在浪费资金的投入;而对于消费者来说,上菜等候时间长、出现漏单等问题都在消耗用户的耐心。因此无论是从商家还是消费者的角度,新餐饮模式都是一种进步。故,转型也因需求变化。

当然,也不乏跟风造势者,炒热新零售概念,营造高科技的形象,以吸引资本和消费者的注意。跟风和造势又何尝不是一种营销手段?此次,船歌恰好近水楼台先得月,与口碑合作,先行试验无人智慧餐厅,正好可以投石问路。

此前虽然有消息称,五芳斋仅用一个月便已实现营业额同比增长40%,但是总不比自己亲自体验来得真实。借鉴模式,总结经验,进而可以抢占先机,争夺市场。同时,借由此次快闪活动,打开自己的品牌知名度应该也是船歌的目的之一。

但是,无人智慧餐厅真能解决船歌存在的问题,并让其更进一步吗?

内忧外患共存,无人智慧餐厅能否成为制胜法宝?

船歌鱼水饺诞生于青岛,以特色而专一的菜品赢得良好口碑,陆续打开多地市场。但其行至今天,也难逃内忧外患的困扰。 其中,食品品质问题和丰富度将会成为船歌鱼水饺的内忧;而激烈的市场竞争则为外患。

网红单品接二连三引爆市场,让单品店渐渐成为流行,单品店小而美,逐渐受到年轻消费群体的青睐。然而成功者不多,而成功后又迅速死掉的也屡见不鲜:土家掉渣烧饼曾经以烽火燎原之势蔓延全国,如今已经销声匿迹;潮汕牛肉火锅数千家门店,去年开始也在大范围关店;另有辣椒炒肉、彻思叔叔等,现在还有几人在意。单品店形成引爆容易存活难的现象,可谓是成也单品,败也单品。

对质的精益求精和对类的细分扩展,不断创新才是单品店的出路,对船歌来讲更是如此。无人智慧餐厅虽然起到全渠道获取流量、提高效率等作用,但对质量的提高帮助甚微。如果船歌以为无人智慧餐厅就能解决一切问题,而忽视产品的重要性,将重蹈前人覆辙。

至于市场的竞争,不外乎流量,无人智慧餐厅的新鲜劲儿可以吸引不少好奇消费者,其便捷性也能招揽一部分快节奏生活的客户群体。但终究是由技术换取的流量,等该模式普及开后,船歌鱼也将失去优势。流量终归取决于消费者的喜好,取悦消费者才是争取流量的最好办法。

无人智慧餐厅尚有不足,跟进需小心

船歌的无人智慧餐厅虽然能解决不少行业痛点,但是世上哪得完全法?解得一个难题,又会有更多的难题会出现。

其一,对于自身产品单一性的问题,无人智慧餐厅可不能解决,仍然需要船歌自己来作取舍,不过无人智慧餐厅的数据能对新增产品作出智能反馈,新技术可以帮助船歌改善产品单一问题。

其二,数字化的无人智慧餐厅确实是省去了人工的支出,提高了工作效率,但是缺少了温度。消费者在乎的问题除了效率以外,还有产品的质量和产品文化,以及贴心的服务。随着人们消费水平的提高,后者将会更受关注。而产品文化的介绍和贴心亲切的服务是需要“人”来完成的,机器可能无法取代人的温度。

其三,完全依托新科技的餐厅,面向的对象也就指向了年轻的消费者,拒绝了更多年长的顾客。只面向年轻消费者,使得“无人智慧餐厅”更适合在办公区或繁华的商业区选址,无人智慧餐厅受到了选址的限制。

饮食是刚需,如果能享受更好的服务,谁愿意与机器打交道。说到底,年轻人会选择无人智慧餐厅除了对新科技的好奇以外,最主要的还是看重其效率。当社会一切工作和需求越来越智能化,人变得只能跟机器打交道时,人们也许会怀念人与人之间的交流,无人的智慧餐厅未必就是顾客最喜欢的业态。

由此可见,无人智慧餐厅也不是万全之策,如何引进还有待斟酌。

何以解忧?

流于形式的无人智慧餐厅脱离了以人为本的服务宗旨,得不偿失。智慧因人而异,模式因地制宜。全盘复制五芳斋的模式不足取,船歌鱼水饺应结合自身情况,择其善者而从之,其不善者而改之。

首先,无人智慧餐厅有可取之处,智能系统是最重要的一块,其有助于减少备货带来的损失;减少人工的不必要投入,提高效率;并给消费者提供更标准化、更优质的服务。但当同质化越来越严重时,专业人性化且个性化的服务带来的加分绝对不容忽视。故不可摒弃人的服务,相反,在智能化系统相助下,人工服务应更专业,提供更贴心有温度的服务,否则人就如同虚设了。

其次,船歌应增加产品的丰富性,分明主次,打造自己独特的产品文化,这比整天为流量绞尽脑汁更靠谱。如果说早期为了打造品牌名声而专注于单一产品,那对于已经拥有了不小知名度的船歌,可以在保证产品质量的前提下对种类进行扩充。丰富的选择能提高消费者的粘性和忠诚度。

值得一提的是,在品牌效应下,更丰富的营销形态能助力企业进一步打开市场。据统计,麦当劳每年在全球3.5万家门店里就能卖出15亿只玩具,超过沃尔玛等玩具经销巨头;而星巴克的礼品卡能占全年营收的四分之一,以杯子为最;宜家的餐厅甚至也能为其贡献5%的营业额,有17亿美元······这样的例子不胜枚举,跨界已经不是新鲜玩法了,以多种元素、多种产品、多种功能的相互协同,让客户体验进一步升华,实现客户和商家双赢,何乐而不为?

最后,全渠道相结合。在线上和线下渠道都出现天花板时,固守某一方都是不明智的。外卖的兴起就是一个很好的证明,外卖行业看来是难以被颠覆的,但这与无人智慧餐厅并不冲突,两者相辅相成。

船歌鱼水饺这次快闪店相当成功,吸引了大家的目光,也颇受好评。但是这不单是新颖的模式和便捷的功能带来的,选择恰当的时机可以起到事半功倍的作用。恰逢上海合作组织峰会在青岛举行,又有阿里的推动,船歌成功走进大众视线,并获得大量关注。因此,无人智慧餐厅的实际效果依然难断,企业还需结合自身情况,不忘以人为本的服务理念,才是理智的做法。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-21

新零售红利的大浪裹挟着诸多挑战而来,其中如何更加有力地掌控线下销售点,如何有效掌控线下随时变化着的零售货架动态,如何将这些动态信息有效利用起来反哺自身,是品牌商们面临的重大课题。

5月20日,饷拍520猎人节“饷邀爱你 秀出担当”活动,以促成520表白心愿与C端猎人用户互动产生共鸣。饷拍作为一款用户通过完成市场调研拍照任务赚取佣金的移动端应用,强硬的科技实力和广泛的用户集群是支撑其业务发展的基础。

对品牌商而言,要完成对销售点的掌控实属不易,饷拍APP强有力地辅助B端品牌商完成对零售终端的掌控。

一直以来,品牌商对零售终端的掌控需求都非常强烈

品牌商为了了解市场对新产品的真实反应以及产品在市场中的真实表现,实时掌握市场动向很关键,比如货架占有率等数据信息的反馈,可以帮助品牌商快速判断产品竞争力并及时对货架产品陈列作出调整,与零售商交流并提供更多增销选择。可以说,销售点数据获取的时效性决定了产品销量,而对销售点的掌控则在很大程度上决定了品牌商的发展。

然而,传统以人工操作为主导的审计方法耗时耗力。一方面,传统审计方法在货架数据录入时难点颇多,更多依靠的是书面笔记等形式,不仅在数据记录和反馈方面效率低下,而且出错频率更高;另一方面,依靠人力对销售点进行动态掌控的成本颇高,所获取数据的时效性价值还未必能比得上品牌商在人工时间和资金成本上的支出。

新的零售时代,品牌商对线下销售点的掌控也提出了更高的要求:

一是高效、有质量的信息采集。如今,互联网创新科技成果广泛落地,大数据、云计算等技术能让企业的发力点变得更加精准,经历了高效、品质化的电商时代,品牌商们习惯了快节奏的消费模式,因而对线下零售点的掌控诉求也随之提升,对销售数据的品质和时效性也提出了更高的要求。

二是系统化的终端数据解析及大数据应用。零散的数据是没有价值的,只有经过系统化整合、处理与计算,完成专业的解读与分析,终端数据才能发挥其应有的价值。品牌商们对销售点掌控的诉求,也在很大程度上依赖于这些数据经过专业性解析后形成的系统化形态,而非零散数据。

三是能充分满足B端品牌商的定制化需求。尽管零售的最终目的是增销,但品牌商们的中间需求不一而足,有些是对新产品的竞争力考量,有些则是对市场需求的测试等等。因此,对同样一组销售点数据进行分析,可能会得出截然不同的效果。这一个性化需求催生了定制报告等服务,相比零散的数据采集,定制化需求对数据供应平台的要求更高。

多诉求催生出成熟系统化的终端掌控解决方案

一直以来,针对零售渠道,品牌商最直接的需求是掌控终端。如今,国内外都涌现出了不少企业为线下销售点的有力掌控提出了解决方案。其中,饷拍是线下实体众包调研的先行者。面对这些痛点,饷拍也在用自己的方式帮品牌商真实、快速掌控终端的商业情报。

其一,饷拍保障源头数据,科技规范信息采集和数据解析。饷拍能从源头把控数据效率和质量的原因有两点:一是饷拍APP已拥有超过60万真实、独立第三方用户且覆盖全国600多个城市,众包模式下可以实现经济快速的高质量信息采集;二是饷拍积累了包含大学生在内的众多值得信任的用户集群,在技术手段的保障下确保让源头采集到的数据更真实、有效,数据品质更高。

其二,基于后台的大数据基数覆盖范围实力,饷拍形成了更加成熟的用户管理体系。比如面对新人,饷拍有一套专业的进阶生长式培训体系—饷拍成长学院;针对用户信用记录设置信用分并建立用户信用管理体系;还有品牌商任务匹配用户等级的管理体系等等。在多项成熟的管理体系作用下,饷拍已能够实现自我循环的良性运作模式。

其三,饷拍还具备中心化解析管理团队和质控流程,确保解析结果的专业性和准确性。饷拍是一家科技先导的零售终端数据服务提供商,不仅具备一站式数据解读和分析能力,还能结合AI等创新技术提升解析效率,提供定制报告服务。如今,饷拍的系统化终端数据解析能力和准确率已经得到国内外众多知名品牌商的一致好评。

科技成为未来掌控零售终端战场的硬实力

从饷拍的发展中我们可以看出,科技将是未来掌控零售终端的关键因素。如果将数据提供方的操作环节拆解开来,这一特点更加明显。

一方面,前端的数据采集、处理环节,离不开互联网创新技术的支撑。饷拍的数据采集业务开展建立在电子地图定位和图形识别技术的基础之上,通过众包调研模式和大数据分析后台推进数据采集的完成。不论是图像识别技术让货架分析具象化,还是借助云计算等服务解析、处理零散数据,抑或是数据的高效流通助力双端数据实时联动,都离不开科技的支持。

另一方面,针对不同阶段、不同类型的用户集群形成完备成熟的管理体系,也是建立在广泛扎实的大数据覆盖力之上的。而对终端调研数据进行专业的解析处理并形成市场定制研究报告的过程,亦无法脱离互联网创新科技的支撑。品牌商在用户+饷拍+大数据的模式搭建下,享受到全方位的零售终端掌控服务。

饷拍正是基于强硬的科技实力,保障各个环节各项措施的推进,为品牌商提供真实、快速的零售终端商业情报。也正如饷拍的核心价值所说:以科技规范数据源头的真实性,用科技提升信任。科技是打赢未来零售终端掌控战争的硬实力。

品牌商诉求下,全新的零售终端全渠道管理营销生态圈正在成形

在未来千变万化的零售市场中,饷拍用数据链接了用户与品牌商,将自己作为零售终端数据信息流通的中转站和桥梁,对真实客观、高质量的大数据进行整合,从而为B端品牌商提供强有力的销售点掌控力。

饷拍为B端品牌商及时提供有效、准确终端信息,能让B端品牌商的决策基于这些数据变得更精准,同时在科技先导的销售点掌控上成本更低、效率更高、掌控力度更强,且互联网创新科技成果穿插其中,在各个环节实现深度落地,助推高效、品质化的终端掌控。

而在科技这一关键要素的基础之上,一种全新的零售终端全渠道管理营销生态圈,正在饷拍这类科技主导的平台引领下逐渐成形。这一新生态圈的构成要素既有全面、高度覆盖品牌营销场景的各类数据采集渠道,又有一体化、科技化的数据处理和解析能力。

总的来说,在新的零售时代,掌控零售终端就意味着掌控了零售的命脉,只有把握住销售点的异动,才能得到及时调整,不被快节奏的零售时代所抛弃。而饷拍基于图像识别技术和数据处理解析能力,结合饷拍项目管理团队丰富的市场营销实战经验,为品牌商提供定制化的专业分析报告服务。在未来对零售终端掌控力度的比拼战场之上,科技将是企业立足的硬实力。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-18

前不久,全球最大的电商和零售创新会议在美国Shoptalk召开,这对于行业而言,不仅是一次最大规模的产业会议,更有可能是聚集了3万亿美金的市场集会。在这次新零售大会中,最引人注目的,不是中国最大的新零售商,也不是美国最出名的新零售商,而是一家搜索引擎公司——谷歌。

在新零售大会中,谷歌的出现非常突兀,毕竟在大众眼中,实在难以把搜索引擎和新零售联系到一起,而打破大众观念的谷歌为什么会走上新零售的道路?

分别从宏观、微观来看谷歌为何会搭上新零售

从宏观来看,线上流量红利的消褪是促使谷歌朝新零售方向发展的重要原因。

随着互联网发展到一定时期,网民的增长规模逐渐接近天花板。以中国网民为例,截至2017年6月,中国网民总数已达到7.51亿,现阶段网民的增速与过去网民增速相比较,中国网民的增速距离见顶已经不远。这个现象存在于大部分国家,中国并非特例。

此现象凸显了互联网现在正面临的流量红利消褪危机,在困境之下,与互联网息息相关的企业线上获客成本将逐渐增加。资料显示,2014年,京东获客成本需要82块钱,到2016年,京东新获客成本增长到148块钱,短短两年的时间内,京东的获客成本就涨到了将近一倍的价格。

与线上获客相比,线下的边际获客成本近几年还维持在比较平稳的水平,当然,这是在去除房租等成本的基础上得出的结论。就目前来看,线下获客成本低使得线下渠道正在被重新评估,且考虑到线下获取的用户相较于线上而言忠诚度、粘性都会比较高,获客成本的支出价值含量更高。基于这几点,大部分互联网巨头正在尝试通过新零售寻找线上线下融合的新增长点。因此,新零售成为一股浪潮,再加上从众等心理影响下,大多数行业巨头都想抓住新零售的风口,谷歌也不例外。

从微观来看,谷歌正在遭受来自亚马逊的威胁。

谷歌的流量正在流向亚马逊。作为全球公认的搜索流量入口,谷歌正在为电商做嫁衣,其中来自亚马逊的侵蚀最大。一方面,亚马逊把谷歌当作跳板,将流量引流到自己身上,因为用户正在通过谷歌的搜索入口直接跳到亚马逊的购买界面上。另一方面,使用亚马逊直接搜索并研究商品的用户数量正在逐渐增加,谷歌的搜索地位受到威胁。

根据资料来看,五年的时间里,直接在亚马逊网站上搜索研究商品的美国人比例急速增长到了34%,而优先使用谷歌搜索商品的比例萎缩了20%。通过这个数据我们可以更深入分析一下亚马逊对谷歌的威胁。

作为搜索引擎,谷歌一直以来的盈利都是以广告为主,而广告商之所以会在谷歌上投放广告,主要是源于谷歌拥有巨大的流量。按照目前的数据来看,流量正在朝亚马逊偏移,谷歌的流量正在减少,这也就意味着,谷歌的广告收入随着流量的偏移转接到亚马逊上的可能性非常高。近几年的数据也正在印证这一事实,2011年,亚马逊的广告收入是谷歌的1.5%,到了2017年,数字变成了4.7%,尽管变化幅度不大,但对于谷歌来说,仍是一个不小的打击,足够让谷歌生出危机感。

谷歌的新零售之路究竟为哪般?

在各种因素的影响下,谷歌毅然决然的踏上新零售道路,电商经验、实体经验为零的谷歌是如何进行自己的新零售之路?

首先,开展电商业务。为了更好的对抗亚马逊,实现更好的新零售发展,谷歌上线了Shopping Actions等电商平台。谷歌的这个电商平台与传统的电商平台区别较大的一点就是Shopping Actions相当于线上集市,可以为每一个用户提供全局等购物车,用户通过该平台跨商家添加商品,不用打开几个网站就可以购买到不同零售商的商品。

其次,谷歌选择和线下零售商联合,共同组建新零售联盟。在发展新零售的过程中,谷歌对现有的新零售模式进行了改变。由于不具备零售基因,谷歌只能将自己改造成媒介,专门为零售商提供数据、技术等方面的支持。谷歌与沃尔玛、好市多等零售商合作,将搜索商品直接导流到零售商的购买页面上。此外,谷歌还通过旗下的“谷歌云”服务,直接对零售商开放数据平台,助力零售商完成“智能商店”的升级。

最后,尝试实体经营。发展新零售离不开线下,放眼全球,线上巨头都开始集中火力在线下建立实体零售,例如阿里的“盒马鲜生”、亚马逊的“Amazon Go”线下体验店等。谷歌想要跟上新零售的发展脚步自然要顺应行业趋势。因此,谷歌对版苹果商店开了两家快闪店。

谷歌实施的这种新零售不同于其他市面上的新零售,这种模式被称为“谷歌味模式”,主要特点在于,谷歌把自己建立成了零售的集中站和技术供给站,通过与零售商的合作共同发展新零售。

然“谷歌味模式”背后更多是痛点频频

不可否认,谷歌的这种新零售模式给谷歌带来了一定的好处,比如盈利模式有所改变。但这种不成熟的谷歌式新零售背后,隐藏着更多的痛点。

一来,缺乏经验,产业链还不够成熟。谷歌以搜索引擎起家,一直以来的核心业务与这方面相关,从未涉足零售行业的谷歌无论是线上电商还是线下实体都缺乏相应的经验。谷歌的新零售模式虽然已经将实体经营的压力转移到合作的零售商上,但谷歌仍要承担线上运营的风险。由于缺乏电商经验,谷歌在开展线上业务时遭受到的阻力会比较大,尤其是在线上线下融合过程中,如何寻找到双方融合的融入点是谷歌急需解决的一大难题。

另外,由于没有线下经营的经历,谷歌连最基础的产品都没有一个清晰的定位。然而,无论是线上产业链的“闭环”构建,还是线下实体经营的产品定位,都是新零售的基本要求。

二来,谷歌在新零售中战略地位不高,容易被取代。谷歌新零售的开展主要是通过与沃尔玛、好市多等零售商合作,售卖零售商的产品。对于零售商来说,谷歌更像是一个展示台和导流所,既没有把握住零售商的命脉,又没有足够的利益让零售商与其进行紧密的捆绑,这也意味着,谷歌在整个新零售业务流通的过程中,处于一个极容易就被取代的位置。

谷歌在电商体系中一直以来都是处于一个比较边缘化的角色,主要负责的工作是充当商品展示的服务平台,电商中重要的角色比如支付、配送、客户评价等都是在第三方上完成。这也意味着,谷歌的线上业务基本处于“开环”状态,产业链并无任何基础可言。

新零售的核心是人、货、场三者关系的重构,实际上,谷歌只占据了人这一点,这在三者之中,算是最基础、最容易实现的一个关系,毕竟互联网企业中,最不缺的就是流量入口,而零售商则掌握了货、场两个重要的点。因此,在这段合作中,谷歌拥有的话语权较小。

三来,受美国文化影响,谷歌的强势入侵可能会遭到诟病。事实上,弱肉强食是商业生态中的自然法则,对此认可的人挺多,持否定思想的也不在少数。而且,由于不同国家国情不同,对这一法则的认可度也不同,以中国和美国为例。

在中国,人们对于弱肉强食接受度更高,所以,中国的商业生态大多都是强者林立的局势,新零售就是一个典型的例子。资本不断砸钱的马太效应营造下,大品牌与传统的小型便利店已经形成强弱对立的关系,按照目前零售行业的发展状况来看,零售市场大多掌握在巨头手中。

在美国,受民主思想影响,人们对于弱肉强食的接受度较低。他们担心大品牌的资本追逐和技术滥用会造成不良的社会影响,致使部分弱势群体失业。受大环境影响,谷歌如果要强势入侵,势必会受到诸多的批评和阻力。

总的来说,新零售的出现给各行各业带来了优化升级的机会,作为搜索引擎界巨头的谷歌也没有错过这波浪潮,但按照目前谷歌发展新零售的状况来看,谷歌要想真正实现优化升级,还需要不断的努力和完善。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-05

去年乘着新零售的东风,无人货架这个新生事物一时风光无两,大量资本的涌入,以及阿里、京东等巨头的入局使其彻底成为一个“零售业明星”。但这种明星效应也给无人货架带来了烦恼,诸如伪需求、大洗牌之类的观点大行其道。

在这条拥挤的赛道上,近一年时间里,无人货架行业都处在聚光灯下边摸索边发展。而最近行业内又兴起了一些涉及头部玩家的谣言风波,比如有说法称每日优鲜便利购裁员,便利购方面则给出数据,目前员工数不减反增,较今年1月增长了2.5倍。

带着新零售基因的无人货架注定要走在刀刃上,但头部玩家之所以是头部玩家,不仅仅是因为他们有钱,更重要的一点是他们都懂得如何审时度势、如何顺势而为。“半场制”下,作为仍处在早期阶段的行业,无人货架的发展正在调整中持续优化,逐渐走向稳健,头部无人货架玩家们也在凭发展事实反击流言风语。

头部玩家走得稳,无人货架业态价值得以释放

理性看待新兴行业是一种基本态度,无人货架虽也算走了一段不平坦的路,但一味否定而不去用发展的眼光看待,容易掉落“管中窥豹”的陷阱,相反,无人货架们的一些发展势态正在让一些争议性问题变得清晰。

微信支付《移动支付时代的无人零售行业报告》显示,用户的好友指数能够展示其消费能力,数据显示,便利店和无人货柜的用户好友指数在250-1000之间,比自贩机购买主力的用户微信好友指数(100-500)高很多。由此数据看,办公室的封闭环境+熟人关系激活了社交活跃度。除了办公室,无人零售的新兴场景也在不断涌现,包括社区、网吧、停车场等。

此外,从无人货架头部玩家每日优鲜便利购提供的数据来看,其日均订单量已超过30万,较去年12月增长了4倍多。这些其实都在证明一点:无人货架的消费需求并非伪刚需,且仍具备挖掘潜力。

而从头部玩家自身的角度来看,这些数据体现的是上一阶段的奋斗成果,可以说这样的阶段性成果也对得起“头部”的称号。从无人货架这个零售业态来看,这些数据的变化也恰好证明这一业态的价值得到初步释放。

一是场景价值。无人货架的场景不用赘述,办公室加上消费力强的白领人群已经满足了比较理想的零售交易环境,无人货架可以说一开始圈的就是“黄金地”,面对的是高净值消费者。每日优鲜便利购的日均订单量4倍增长,场景的助推力量不容忽视,说明这门本质上的零售生意行得通。

从扩张层面看,点位增多代表无人货架占据了更多属性相同的场景,而每一个场景都会复刻前面的发展轨迹,即不断催生无人货架领地内的零售需求,每日优鲜便利购对影院、银行、社区等新场景的探索也是基于这一原理;从运营层面看,每一个点位只有运营过关,场景的流量价值才能被充分激活。所以说,无人货架订单或营业额的上升必须基于原始的场景价值释放。

二是模式价值。无人货架基础形态可以理解为敞开的无人超市,而且其模式的优势有三点,比外部便利店离消费者更近;交易过程更快;可相对快速且低成本的规模化复制。但要想很好地发挥其模式价值也并非易事,盗损率等成本也是无人货架的一个棘手问题。

不过从每日优鲜便利购等头部玩家来看,无人货架的模式价值已经得到较好的释放。一方面,无人货架的模式效率得到保证,即快、近、低成本的优势被合理发挥;另一方面,无人货架的模式优化始终在进行,每日优鲜便利购现阶段聚焦“新品类+新场景”,对模式的持续优化和运用,正在让无人货架行业走得更稳、更差异化。

三是联网价值。单一货架能产生的经济价值很小,这也正是其比及社区便利店及商超的劣势所在。但是无人货架却可以更快的规模化,而这样的规模化会不断叠增无人货架的生态优势。从每日优鲜便利购作为头部玩家的发展经历来看,扩张属于第一层级的发展议题。

通过扩张,无人货架不断增多的点位数量使其更能发挥联网价值。一方面,通过联网,货架不再是单独的个体,角色转变为区域运营网络的一个有效点位;另一方面,联网之后,通过大数据分析和运营的实际情况可以对货架做出商品和点位调整。当然,区域性联网在数量上必然也有限制,但正是这种“节制”使得无人货架企业注重精细化运营,努力把单一点位价值最大化,从而驱动网内生态的总价值最大化,而这也是头部玩家们获得增长的一个关键驱动力。

无人货架的思维蜕变:从感性走向理性

如果说因为怕错失良机而导致无人货架们在过去的时间内“野蛮生长”的话,那么当前的无人货架行业在经历调整后,可以说正在拥抱“理性”的发展思维。从前面每日优鲜便利购比较健康的数据来看的话,也的确说明无人货架并非是不堪一击的“花架子”,相反可能更像移动出行曾经的发展轨迹,从粗放变成了稳扎稳打。

首先,无人货架们开始意识到质量与速度的平衡。少数对扩张十分敏感的头部玩家,则几乎从开始就明白平衡速度和质量的重要性。年初获得行业内2亿美元最大单笔融资的每日优鲜便利购,对于这个平衡问题给出的答案是控制好点位质量,坚持优质点位的拓展原则,比如投放点位需要面向非对外开放的企业、办公人员规模不小于50人、且货架要摆放在可产生消费的区域。

每日优鲜便利购如此重视点位质量,也是为了配合和坚持精细化运营原则。反映到其货架构成上,由于母公司每日优鲜的生鲜供应链优势,便利购目前是整个行业唯一覆盖四个温区的无人货架企业,其中包括热储柜、冷藏柜、常温货架、冷冻柜。所以只有针对企业人数和消费者进行调查和预估,找到合适的点位,便利购货架的综合优势才能更好地发挥出来。

其次,对效率的追求转向微观层面。此前不少无人货架企业为了追求更快获客,往往会粗暴地使用强大的现金流向企业的各个角落进攻,或者是通过增强货架的容量来提高消费者的注意力和购买需求。但这种粗放式的效率提高方法往往会产生很多问题。

但现在有所不同,这些前期已经暴露的问题督促不少无人货架企业开始思考真正提高效率的方式,比如精细化的运作、强大的团队建设等。每日优鲜便利购近期公布的数据显示,其员工人数目前超2500人,较今年1月增长了2.5倍。如此庞大的团队背后,便利购还制定了一套严格的淘汰标准,即对综合点位数量、点位质量(营业额、货损率)、服务体验、行为规范等指标进行月度考核。在运营方式上,每日优鲜便利购选择了最保险也更精细化的方式,比如补货的频次根据货架动态变化、主动打探公司爆品或消费者偏好,以及在智能化的趋势下积极布局基于机器视觉的无人柜研发。

最后,是对护城河的看重,并开始不断借力已有壁垒优势。不少无人货架企业之所以走的相对困难,主要的问题还是在于没有建立起有效的护城河,或者说相对竞争对手没有可靠的壁垒。但事实也证明,有一些玩家很快意识到这个问题,便利蜂控股领蛙、猩便利收购51零食等都是为自己搭建“护城河”的典例。

如今,更多的头部玩家正在转向供应链的建设,这足以说明他们在无人货架上的竞争将转向上游。值得注意的是,每日优鲜从到家业务延伸到办公室场景,每日优鲜便利购的出现就更像顺势而为,而非单纯追风口,由于每日优鲜本身的冷链前置仓以及生鲜供应链优势,便利购能够以更低的成本拿货、高效补货。此前便利购还同海尔冷柜达成战略合作,目的也是为了打造成熟高效的供应链体系。而且在品类层面,依托于每日优鲜的协同效应,便利购正在完善差异化品类供应链,以增强自身核心竞争力。

不断加固护城河显然表明这些玩家对供应链和精细化运营的态度越来越重视,一方面,如果再纠结于规模,恐怕会受累于成本的规模化增长;另一方面,优化供应链是零售业控制成本的最佳手段之一。

磨好底子才能赢得无人货架这场生存游戏

因为现实的种种,无人货架们变得更理性了,这是个好消息。从每日优鲜便利购等头部玩家们的发展现状来看,不论是订单量还是员工数量的稳定上涨,都一定程度上表明无人货架不仅有戏,说大有可为一点也不过。

而且,从感性的漫无目的扩张到如今理性的精耕细作,不得不说一些无人货架玩家们的发展思维发生了质变,比如每日优鲜便利购的战略目标是“基于建筑物级别最后100米的连接”。这种质变不仅仅建立在对现有局势的正确判断和剖析,还要归功于无人货架这个新兴零售业态本身具有的弹性。

这样的弹性留给了绝大部分玩家可以回旋的余地,而部分头部玩家们稳健的发展步伐更是证明了无人货架这一业态所具备的生命力。而这个生命力的实现恰巧也是借助无人货架本身的特有属性。

但有一点不可否认的是,无人货架还会面临这样或者那样的风波,聚焦在头部玩家们身上的眼睛短期内不会减少。这对所有场内玩家而言,都不是一个简单的考题,“成王败寇”的岔路口随时会出现在前面。但生存还是毁灭,的确是“我命由我不由天”。

很多时候,这条赛道上发生的不是同别人扳手腕的“对手戏”,而是一场切切实实挑战自己的游戏。也就是说,只有不断磨练底子,比如上游供应链、终端点位、团队建设等,才有可能在这条新赛道上走的更远,起码走得不绊脚吧。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-04-24

作为世界三大饮料之一,咖啡消费正呈现全球性的增长,有数据预测咖啡2022年消费量将超过1000万吨。在中国这个最大的市场,咖啡虽为舶来品,但是依然与全球趋势一致,甚至增长速度更加惊人,相关数据显示中国即饮咖啡复合增长率超过30%。

咖啡在中国受到欢迎,除了本身具有的饮品特性外,各式各样咖啡品牌的涌现也是一大助推因素。但咖啡市场在近几年的发展也并不是风平浪静,而是时刻充满了变数。其中,从咖啡线下门店的现状便可窥见咖啡市场的不安风云。

《咖门》与《美团点评研究院》推出的第一期饮品行业数据报告显示,2016年咖啡门店曾突破10万家,但截至年末,净闭店率达到13.5%。如果以2016年开店最高数105504家为基础,2016年的闭店数量则接近2万家。看来,咖啡市场的一片大好与闭店潮形成了极大的反差。

有闭店就有开店,有开店也会有闭店,这种传统行业的平衡规则谁也无法改变。不过,自2016年新零售趋势开始席卷零售各个细分行业时,咖啡也相应地得到了应有的“改革升级”。

咖啡新零售由互联网和传统品牌共同推动。比如连锁咖啡品牌星巴克、Costa、咖啡之翼引入科技元素打造智慧门店;互联网品牌连咖啡专注于咖啡外送,在线下设置“前置仓”;咖啡零点吧、友饮从无人零售切入做无人咖啡机;瑞幸咖啡从线上杀到线下快速大规模开店等等。

但与此同时,红海厮杀依然是咖啡市场一直持续的主旋律,那么借助新零售的这阵风,咖啡品牌们打出了什么好牌?又能靠什么驱动自己面对时下的各种挑战和机遇呢?

线上驱动型杀手锏:轻社交、前置仓和快速迭代

新零售普遍的分解方法,就是分为线上和线下,这也是互联网出现之后的一个显性消费分界线。但不要忘了,新零售亦有链接线上和线下的物流环节,所以说新零售领域内的消费行为本质上是一种连锁环节。

那么顾名思义,线上驱动就是重心放在线上,然后有效驱动线下以及物流环节的运行,比如京东天猫等电商依托线下的快闪店,将线上流量导入其中,或者是飞凡APP等依托商业广场的数据优势引导消费者线下逛店或者是社交。在咖啡品牌中,拥有重互联网基因的显然都是线上驱动型,或者说前期都是线上驱动型。这类咖啡品牌有三个特性。

首先是门店属性的弱化。为什么说门店属性弱化,以主打外送的连咖啡为例,其线下店不是平常意义上的商业性门面,而是叫“站点”,这些“站点”大多隐藏在一线城市的核心商业区,而且是动态的。所谓动态,指的是站点面积、人员和机器配置会根据线上订单量等因素来调节,即使是同一天的高峰期和低峰期,其配备的咖啡师数量可能也会有所调整。而这个站点的功能就只有两项,制作和配送。

如此看来,这种站点可以类比每日优鲜的前置仓,也就是通过距离上的优势来争夺效率。在当前新零售业态普遍崇尚的“三公里半径”打法下,盒马鲜生、京东7fresh等都在用覆盖半径来抢夺消费者。所以连咖啡的站点从功能上看也同样服务于这一战略需求,而且连咖啡站点目前都安置于北上广等核心商圈也很好地说明了这一点。

其次是轻社交模式。线上驱动的核心必然要依赖于线上场景,对于咖啡来说,这个线上场景可以是微信和小程序,也可以是O2O生活平台,也可以是电商。但是这还不够,要想做到新零售,就必须要转换流量思维。于是,轻社交模式就成为了一个流量工具。

拿连咖啡来说,根据新榜2018年1月-3月《中国餐饮品牌新媒体影响力排行榜》显示,其线上新媒体影响力目前在饮料品牌中排名第三,仅次于星巴克中国和喜茶。能够以新媒体力量推动咖啡的推广是线上驱动型模式的一个核心特征,研究连咖啡的轻社交模式可以发现三个特征:第一,似拼多多但更轻,其小程序拼团多为2-3人,咖啡是快消品,消费者的需求来得快去得快,所以更少的拼团人数既可以提高效率,又不至于让消费者感到为难。

第二个特征就是灵活性高,连咖啡独创的“咖啡库”概念,使它的咖啡在线上转化为电子形式,有“自己喝”和“送微信好友”两种模式,事实上这类似于超市的礼品卡,让咖啡成为一种社交工具。第三个特征就是共性裂变社交,爱好咖啡的人很多,当这种拼团或者是送好友的方法在微信中传播时,往往比那些耐用品更受人欢迎,或者说不会受到排斥,这便是利用了咖啡本身覆盖的人群优势。

轻社交模式的成败与否也取决于对于流量粘性的控制,因为上面的这个三个特征并不能保证拥有长期的流量,所以线上驱动型品牌必然也需要以适当的营销来保证用户粘性,连咖啡为此也通过频繁的电商节营销来保持用户对品牌的认知度。

最后是为迎合消费升级对产品的快速迭代。对于线上驱动型品牌来说,电商基因决定其必须要对商品进行运营,综合电商平台有千万件商品,但咖啡属于极其细分的领域,消费者纵然对咖啡专情,但丰富的选择依然是消费者潜在的一种需求。

相关报告显示,咖啡消费者女性占70%,年轻用户占75.3%。可以说,咖啡也正在成为“女性经济”的一个主战场,价值年轻用户的消费习惯,品牌的多样化与新奇体验更是一件必须为之的事情。比如连咖啡在2017年发布了超过30款咖啡饮品,一来新品可让消费者对品牌形成更好的认知,二来新品可以成为老用户的保鲜剂。

但品类迭代并非线上驱动型品牌的专属,星巴克、Costa等几乎每个月都会推出新品。但是正是因为线上是电商化的场景,对连咖啡这样的品牌来说,产品的迭代速度也决定了其在市场上的渗透率,所以产品迭代于此类品牌而言,生存意义更大。比如连咖啡推出了包含两款黑咖啡的精品咖啡系列,目的也是在于用新品来延续自己的生命力,并提高竞争力。因为在当前的环境下,咖啡品牌的不断涌现已经让市场上充斥着各种新品咖啡,同质化的现象也是愈发严重,即使是星巴克,也要不断面对各种新咖啡品牌的冲击。

总之,线上驱动型品牌的中央驱动轮在线上场景,比如连咖啡的微信公众号以及微信小程序。同时,这类品牌对于线下店的认知倾向于功能性,而非商业化运营。简单来说,线上驱动型品牌就是倾向于满足消费者的购买与品尝需求,而不是线下场景需求。

线下驱动型:技术和精细运作是命门

线上驱动模式的互联网基因更重,而线下驱动模式的场景化基因更重。传统模式有连锁形式、加盟形式等,皆以门店为主,比如星巴克、Costa等。但新零售给到的可能性更大,参考便利店领域的新零售案例,其中有两类比较突出,一类是无人化,比如无人货架、无人便利店等,还有一类是智慧化门店。而在咖啡行业,同样也有无人化的咖啡机,比如友饮、e乐饮等,也有智慧门店的改造,比如星巴克。

之所以将其归类于线下驱动型,源于两点。一是技术参与率以及影响力的提高。比如友饮的无人咖啡机可实现智能物联网远程管理、远程联网控制、智能化运营等,目前已经升级到四代机器。

能够在咖啡零售上实现无人化,其实要归功于咖啡本身的制作流程可标准化。咖啡制作并不是难事,可以说对于绝大部分人来说,对于咖啡的要求并不是十分敏感,如果不对咖啡的口感造成破坏,那么消费者对于咖啡的制作方式就是一视同仁。

而相关报道也证明,一些无人咖啡机品牌的确取得了比较好的销售成绩。事实上,这恰好证明了线下驱动型的爆发力。在场景的加持下,咖啡机的技术其实起到了主导作用,效率得到了质变,与快消品的属性可以说吻合得天衣无缝。而且,技术也决定了咖啡机是否会陷入同质化困境,这更让技术成为了无人咖啡机的核心竞争力。

除了友饮,星巴克去年联合阿里推出的智慧门店也在AR技术的帮助下让消费者体验焕然一新,所以说,技术的参与会使得传统门店摇身一变成为新零售门店,往往能够带来意想不到的效果。但是潜在的挑战同样存在,技术化的东西可能不会打动那些对于咖啡品质需求严苛的人,比如星巴克、Costa的忠实粉丝们。

二是精细化运作。拿友饮、e乐饮等来说,机器落地场景的选择,同无人货架的道理相同,而且他们都有一样的目的——快速覆盖。但是相对来看,无人咖啡机的场景精细化运作的需求更高,他们铺设的场景有学校、办公室、社区,也有影院、购物中心等。所以说,精细化运作考虑的是场景的流量、成本等,同星巴克们选择商业地带的原则没有太多出入。

这样的精细化运作还有两个体现,一是需要满足消费者的某样场景化需求,比如办公室白领工作间隙的咖啡需求;二是需要借助新场景来完成新的体验输出,比如星巴克的AR玩法。

所以说,对于线下驱动型品牌而言,因为线下部分往往是固定的,比如门店或者机器,而对其改革就要动用技术。当然线下驱动也离不开线上的帮助,比如无人咖啡机的O2O消费。即使有技术迭代和线上工具,精细化的运作也并非可以一蹴而就,同样也要面临试错成本带来的失败风险,比如友饮此前在北京的无人咖啡店就因为晚上的销售效果不够理想而关掉。

驱动效果“因地制宜”,线上型和线下型各有千秋

对于两种类型的咖啡新零售而言,相互之间没有绝对的优势。但这两种模式,确实存在两个区别点。

第一是驱动效果。互联网和线下一直是对立的,但是新零售的出现让两者走向合作,从而到达目前这样亦竞亦合的状态,但是对立的基因是一直存在的。

线上线下都受流量影响,但是就门店和线上场景相比,显然流量不在一个量级。拿连咖啡和星巴克来说,网上有数据比较显示,连咖啡的“万能咖啡”在双12当天达到30万杯的销量,相当于1000家星巴克门店单天的销量。

而且,线上用户往往会形成更为稳定的消费习惯,比如在固定场所美团、饿了么或者是微信等APP上消费,相比之下,消费者在线下消费往往会考虑到距离和时间问题,所以返回到线上消费也是常有的事,外送模式很大程度上由此需求催生。

所以说,线上驱动型的品牌靠大流量和粘性流量加持,能够拥有比较高净值的消费群体,而线下门店在流量方面永远处于弱势地位,这也是为什么星巴克们要通过新媒体来争夺消费者的主要原因。不过,对于连咖啡们来说,线上推广的成本需要精打细算,如果要一直让消费者保持高关注度,持续的投入也是一个必须考量的关键因素。

第二是驱动深度和广度。还是由于线上场景的优势,咖啡品牌更容易渗透到不同的社交圈层之中,连咖啡的轻社交模式就具备这样的渗透力。一方面,线上消费场景一旦基于微信这样的庞大社交生态,社交驱动的消费往往就轻而易举,拼多多的成功就是一个例子;另一方面,线上驱动的交互模式更符合消费者的猎奇心理和从众心理。但过于深入的了解用户可能也要面临事无巨细与点到为止的抉择挑战。

而线下驱动由于场景特性,往往不能很好地注意或满足消费者购买需求以外的东西,比如无人咖啡机与人的交互不存在人性化的内容,这也使得场景本身就像是冷冰冰的交易场所。不过,线下场景能够满足人的一些感性需求,比如安静地喝咖啡,或者说有一个足够休憩的场所,这也是线下门店的优势所在。

咖啡的未来制霸点:文化竞争和圈层比拼

新零售在咖啡行业的渗透率会持续扩大,一是源于传统门店急于转型的心态;二是源于互联网品牌可能会进一步下沉到线下。对于线上驱动和线下驱动两种模式而言,目前来看也都各自诞生了排头军。

但是咖啡行业的洗牌不会停,尤其是当新的竞争关系越来越充满尖刺时,没有一个人能安静地待在风暴之下。所以,下一步怎么走应该是亘古不变的重要议题。无论是线上驱动还是线下驱动,咖啡品牌们要实现进一步的突围,必须要盯紧两个行业发展趋势。

一个是产品消费文化的竞争。如同当下许多网红饮料一样,独特的消费文化往往会戳到消费者的痛点,比如此前丧茶的“丧文化”,或者以连咖啡推出的时间模式来看,白天咖啡店、晚上小酒馆的氛围特色本质上也是一种消费文化的搭建。而要对消费者形成长久的吸附力,可持续性的消费文化是关键,而在这方面互联网品牌们可能更加具备优势,比如一个10W+的文案往往就会掀起一股新的潮流,但保持文化的底层架构不变是关键,消费者一旦对品牌形成某种认知且找到共鸣,那么消费者顺其自然就会被纳入到品牌的消费文化之中,成为死忠粉。另外,新品的研发由于是文化的拓宽和重读,往往也是消费文化的组成部分。

另一个就是用户圈层竞争。星巴克的咖啡文化可以说在中国已经难以动摇,小资、时尚、品味……,无论被冠以什么样的消费标签,星巴克都已经拥有了自己的固定消费群体,那就是年轻新中产。星巴克中国提供的数据显示,在星巴克的忠实消费者中,“80后”为第一大群体,占比达53%;“90后”为第二大群体,占比24%;职业都市白领也是星巴克消费者的一个重要特征。

不过中国的消费者圈层不止于此,比如友饮从校园切入就是看中校园市场消费者的统一特征——年轻且具备强烈的消费尝试欲望;基于微信场景加上轻社交模式,连咖啡在线上同样是专注于年轻消费者。未来的用户圈层竞争,可以延伸到地域文化、成长文化等。

总之,新零售大潮持续涌动,线上驱动和线下驱动已经让咖啡行业充满了新的生机,当品牌们都在服务于消费者的体验细节时,相信咖啡这种满足人们味觉需求的饮品未来也会带给消费者更多化的体验,让咖啡不仅仅是能喝的咖啡。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-04-17

近期,朋友圈已被星巴克致癌的消息霸屏,消息主要来源于外媒报道。在3月28号的一项裁决中,星巴克因其产品中有高含量的丙烯酰胺,被美国法院要求在产品上加贴“致癌”警告标签。新闻出现后,星巴克被推上风口浪尖。

星巴克危机来临,但清者自清?

“咖啡致癌”事件并不会对星巴克产生实质上的影响。事实证明,星巴克在这件事中并没有遭遇损失,相反,事情发生之后就有不少媒体与网友开始为其站队。

事件发生后,星巴克很快就启动了危机公关,第一,举报了造谣的相关微信账号。第二给媒体发出声明。事实上,星巴克的危机公关与其他品牌发生危机时所采用的方法都大同小异,甚至是比其他品牌所做的公关还要少,至少其官方微信和微博都没有发出这份声明。然而,就是这样简简单单的公关却被大众买单,这背后隐含着什么原理?

1、 不得不说品牌自身的信誉度非常重要。星巴克一直以来的品牌美誉是赢得大众信任的重要条件。试想一下,如果是一家屡屡遭遇食品安全问题的品牌,就算每次都能够证明自己的清白,但过度消耗大众信任的后果。

2、 星巴克的聪明之处在于没有主动发表自己的态度,而是通过协会的声明来准确传达出自己想要表达的信息。

整个事件中星巴克想要表达的重点其实主要在于两点,正是基于这两点,星巴克的安全危机才能够在短时间内得以化解。一方面,这次裁决的咖啡售卖公司不止是星巴克,只是由于星巴克本身自带的话题性才会引起大多数媒体和公众的高度关注。另一方面,咖啡健不健康大众心里都有谱。当然,媒体在咖啡健康方面的普及和纠正也为大众打了一剂强心针。

退一万步来说,就算星巴克贴上“致癌标签”,除了会让人感到不喜以外,并不能导致星巴克咖啡销量下滑多少,这结果与香烟有点相似,尽管贴上“吸烟有害健康”的标签,消费者照样还是会买单。

真正的危机来源于自身

实际上,这次的“致癌事件”并不能算是星巴克的危机,真正威胁到星巴克发展的原因来源于星巴克自身战略、管理模式上的缺陷。

随着商品经济的发展,市面上不断出现的精品咖啡馆和麦当劳等低价咖啡挤压了星巴克的生存空间。中国有着广阔的咖啡增量市场,相关数据显示,2017年中国的咖啡市场增速高达15%,消费市场规模超过1000亿元。有关机构预测,自从中国的咖啡市场进入到社交需求为导向的消费后,2020年中国咖啡市场规模有望达到3000亿元,到2025年或超10000亿元。

面对如此诱人的“肥肉”谁都想咬上一口。国外品牌开始纷纷入驻中国咖啡市场,以Costa为主的国外咖啡品牌席卷了整个中国,就连麦当劳等快餐品牌也来参上一脚,不过前者是以中高端为主,后者则是专为低端市场服务。此外,国内的本土咖啡品牌也在慢慢崛起,例如因咖啡口味和颜值极高的空间设计圈了不少粉丝的Seesaw,还有依托着电商运营思维的新零售品牌连咖啡。

中国的咖啡市场正在被各种各样的咖啡品牌占据,星巴克的市场空间受到严重挤压。随着竞争日益激烈,星巴克未来的发展空间可能还会持续减少,毕竟新进入者的增加多多少少会分走星巴克的用户群体。

此外,星巴克还存在几大问题。

其一,管理缺乏规范,产业链成本过高。在产业链上,星巴克每年维持日常供应链的运作开支高达1亿美元,这显然是一个失控的数字。

其二,杯型遭到诟病。星巴克以意式咖啡为灵感,引入了了大杯、超大杯的概念,随着星巴克的发展,星巴克的中杯、大杯、超大杯逐渐取代了传统意义上的大中小杯。但实际上,星巴克只是“偷换概念”,把事实上的小杯量叫成了中杯。

其三,扩张速度过快。星巴克自出生以来,就带着疯狂扩张的基因。1998年—2008年间,星巴克咖啡店的数量从 1886家增长到 16680家。在华的几年时间里,星巴克的旗下门店已超过3000家,官方号称,每15个小时就会有一家星巴克在中国开张。如此疯狂的扩张速度带来的是咖啡品质的下降,为了提高运营效率,星巴克难免会采用快捷的方式来生产咖啡,例如高端意式浓缩咖啡机等,这无疑会使星巴克的咖啡沾染上“速食”的味道。

其四,受电商冲击,全球的实体零售正在衰退。国外的沃尔玛、梅西、玛莎百货等大型商超、百货中心销量急速下滑,关店热潮兴起,国内的零售市场规模也呈持续下滑趋势。受整体环境影响,星巴克客流也在逐渐减少。

危机之下,星巴克转型新零售能否安枕无忧?

竞争激烈的存量咖啡市场和自身存在的问题使星巴克陷入危机的可能性增大,在这种情形下,星巴克在战略布局上越发谨慎,转型新零售对其而言是一次重要的举措。然而,星巴克转型新零售后真的可以安枕无忧了吗?事实并非如此。

一是星巴克想要彻底实现新零售的转型有一定难度。按照目前星巴克的发展状况来看,其所谓的新零售主要集中在线下门店,仅靠支付手段来实现线上的连接,并不能算是真正意义的线上线下融合。而星巴克实现彻底转型的难处在于消费者的层次需求。

大部分的人购买咖啡很大程度上是享受咖啡店浪漫、文艺、轻松等氛围,星巴克若是采用便利店、外卖等新零售的模式进行销售,在一定程度上就让消费者失去了享受咖啡店氛围的体验感。而且,消费者之所以愿意为星巴克高昂的价格买单,大部分的原因也是由于星巴克的门店氛围,如果星巴克开始了外卖、快取等模式,消费者还会不会接受星巴克高昂的价格那真的难说。此外,咖啡外卖、快取等模式成本较高,为保证口感,店面的辐射半径很有限,大量开店意味着品质和标准会难以保证。

二是转型过程中过度依赖第三方。无论是“用星说”小程序还是智慧门店,星巴克的新零售都是通过与第三方的合作实现的,自身对于新零售并没有深入了解,这也意味着,星巴克将转型新零售的权利交到了第三方手里,一旦星巴克开放了自身的星享会员体系,如果该体系与第三方磨合度不够,星巴克将会陷入困境之中。

三是消费降级出现,商品价格与商品价值背离的时代即将过去。随着人们收入的增加,消费观念也在发生变化,消费降级来势汹汹,所谓的消费降级并不是人们生活品质倒退的体现,相反,人们越发注重让生活回归质朴之美,小米、网易严选、拼多多等品牌的迅速崛起就是典型的案例。在消费降级的趋势下,人们的消费回归理性,对于商品价值与商品价格相差过大的产品,消费者会重新审视。而标榜着咖啡界里“奢侈品”标签的星巴克,其市场体量会遭到限制。

面对转型后会遇到的危机,星巴克未来又将何去何从?事实上,通过对比星巴克转型前和转型后会遇到的危机来看,继续转型新零售是星巴克目前最好的发展方式,只不过方法上要有所调整。

星巴克可以通过大数据的应用,积累消费者的个人信息和消费数据,利用云计算等方式筛选出核心用户,逐渐沉淀下一批忠于品牌的重度咖啡消费者。再针对其他对星巴克忠诚度不高的消费者做出相应的促销、社交裂变等活动,增加消费者对星巴克品牌的粘性。数据、信息的积累除了可以用于筛选用户,还可应用到店面的选址、补货等方面。借助新零售的高科技打造出更多消费场景,提升消费体验。

了解新零售的人都知道,在国内市场只要谈到新零售就绕不开阿里、腾讯这两座大山,星巴克的新零售也是如此。星巴克可以根据自身产品的特点,选择社交属性较强的移动支付工具,通过支付手段强化与用户之间的联系,在与用户互动过程中将用户导流到星巴克实体店中。最好可以利用两大巨头的渠道,扩宽自己的销售范围,并通过一些活动手段,增强品牌的用户粘性。

除了移动支付工具方面外,星巴克还可以借助两大巨头在新零售领域上研发的最新技术,打造出消费场景更多、体验感更佳的智慧门店。比如将阿里巴巴的数字化系统接入旗下门店等。此外,星巴克仍需通过不断了解和深耕新零售,掌握新零售的真正核心,而且在与两大巨头合作期间,在没有保障的基础上,不要毫无保留的交出自身所拥有的东西。

总体而言,无论是致癌风波还是转型新零售,作为咖啡界的行业标杆,星巴克注定了其一生都不会过得太平静。在日新月异的时代里,将会有更大的挑战等待着星巴克,而星巴克想要走得更稳更远,就要顺应时代的发展趋势,不断更新自己,用最好的状态迎接挑战的到来。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-04-09

近年来,随着人工智能技术不断成熟应用,围绕着“AI+”的技术理念也在不断提出。新零售作为依托着互联网、大数据和人工智能技术的零售新模式,在经过2017年的发展和市场筛选之后,其市场运营模式不断成熟,逐渐成为各领域传统零售模式企业进行升级改造,重塑企业产业生态结构的重要理念依据。

智能手机间接推动了联想PC市场的下滑

联想作为互联网初期的传统产品企业,在新零售理念还未被提出的时代市场中,其商业模式主要是通过制造产品、控制成本、保持毛利率、塑造品牌、增加品牌溢价等运营方式来推广和销售自身的技术产品。经过早年的市场竞争,联想在PC市场上的影响力随着其品牌推广不断扩大,产品质量、性价比也让其在国内乃至国外PC市场上占据了优势地位。

但随着智能手机的不断普及,“人手一机”在智能手机时代中成为了日趋明显的现象,并且日趋轻质化的智能手机为消费者带来了更便携体验,也让消费者逐渐告别了笨重的电脑产品。智能手机对PC市场的冲击,让以PC产品为主的传统技术产品企业出现了市场危机,中国通信院数据显示:2017年国内PC产品市场出货量4.91亿部,同比下降12.3%。尤其是2017年第四季度,出货量下降幅度超过了20%。

据国内消费市场反馈,联想同款笔记本电脑在国内与在美国的市场价格存在较大差异,甚至会出现国外高配比国内低配还要便宜的现象,联想也因此被众多消费者讽刺为“美帝良心”企业。在国内PC市场出货量下降的趋势下,联想电脑针对国内消费市场并没有做出价格或者硬件配置上的回馈,国内市场份额下降导致了联想在全球PC市场的市场份额也有所下降。数据机构Gartner发布的2017年第二季度全球PC出货报告数据显示,2017年第二季度,联想的市场份额为19.9%,同比下降8.4%,而惠普则以市场份额为20.8%的占比成为了全球出货量最大的PC供应商。

AI时代的到来,为消费者带来了更加轻便的移动智能设备,而移动式智能设备的普及,也给以传统功能型终端为主的技术产品企业带来危机感。依托大数据、人工智能和互联网技术的新零售理念成熟化,也让以联想为代表的产品型企业拥有全新转型契机。

为打破僵局,联想发力手机新零售

近日,联想在北京举办了一场手机新品发布会,联想此次一口气发布了三款联想品牌的新款手机,是其试图通过新零售理念布局手机新零售,重新回归智能手机市场的举措。

在AI技术不断成熟的今天,智能手机行业也进入了新的洗牌期,小品牌退场,拥有技术、资金和流量的智能手机产商成为了收割市场的赢家。而联想手机品牌在前期的手机行业中拥有的积极市场论调,以及用户资源、市场资源和广告资源在新零售格局中得以释放,联想手机新零售也就成了联想重要的战略节点。

国内手机市场中,华为经过近几年的发展已经成为“国民品牌”,而小米在生态产业链上的布局也让其在手机市场中占据了一定的市场优势,加上OPPO、vivo以及苹果手机对国内市场的冲击下,联想想要布局手机新零售体系,重新杀回智能手机市场存在哪些可能性呢?

一方面,并购多家技术企业后的技术基础。新零售的到来让诸多缺乏技术和资金支持的小品牌手机退场,而联想作为全球PC端市场中的头部企业,其资金充裕程度不言而喻,近几年联想不断收购X86、MOTO、富士通等技术企业来建立起市场优势,更是成为其在入局手机新零售战场提供市场保障。在手机领域中,收购的MOTO在市场上虽然不容乐观,但蛰伏的ZUI系统却成为联想重新切入手机零售市场的“黑科技”。联想推出的新款智能手机中,联想S5搭载的ZUI4.0系统,能让Android以IOS方式运行。

另一方面,PC端+收购MOTO带来的市场份额。联想在PC业务上虽然失去了销量第一的位置,但在布局新零售之后,联想电脑的销量有所回升。联想官方数据显示,2017年第三财季的销量达到1570万部,较去年同期增长8%。销量回升能为联想增加消费者与其新零售产业链中与手机的触及率,刺激消费者对联想新品手机的消费欲望。同时,摩托罗拉在全球手机市场中积累的市场资源,在进行新零售模式升级之后,也将成为联想打开海外市场的基础保障。

上高价、下同质化,联想手机新零售迎来旧阻碍

手机市场的火爆让众多企业对其仍念念不忘,联想手机在前几年的市场受挫之后,又重新对其手机业务进行整合,再度杀回市场。但在当前的智能手机市场格局中,联想要想更好布局其手机新零售格局,仍要解决联想手机在市场上存在的不足。

比上不足,剑走偏锋的高价手机导致销量危机。近几年来,联想试图通过产品创新来打开智能手机的市场格局。在此前的手机产品MOTO X上,联想将其设定为防摔性极高的智能手机;其后在MOTO Z产品上,模块化又成为其智能手机的卖点;而在2017年推出的最新款MOTO Z2018则是走起轻奢路线。但在市场中,从MOTO X的5388到MOTO Z2018的8999元的市场价格,高价的背后却无强支持点,导致联想在中高端市场的行情惨淡。

反观国内其他包括小米、华为、vivo、OPPO等手机品牌,即使是在最新款旗舰机等高配高端手机产品中,其高端机的市场价格也远低于联想。模块化、防摔等卖点在市场定位中过高,在功能上与市场上的智能手机相差不大,不肯放下高价身段的联想智能手机在市场上销量惨淡也是必然。

低配的千元机市场,联想的同质化困局。在千元的手机市场中,联想前几年打造的智能手机ZUK品牌在如今的市场中可以说已经凉了,而近日联想推出三款千元机的举措,则是想凭借三款千元机重新杀回智能手机市场。但从产品信息上看,高占屏比、人脸识别技术、外观和配置等方面与市场上的千元机趋于同质化。在同质化的千元机市场中,消费者会更倾向于选择拥有良好口碑的手机品牌。

联想此次重新杀回千元机市场推出的手机新品中,联想S5搭载了区块链的风口快车,以“区块链手机”的差异化标签作为卖点,让其区别于市场上的其他千元手机。但在区块链技术还没成熟应用在一个必须使用这个技术的应用场景的时代中,联想此次推出的区块链手机,在此看来也只是其迫切回归智能手机市场的噱头。

在低价的千元机市场上,差异化卖点的“区块链手机”并不能成为联想重新收复智能手机失地的灵丹妙药,而在新零售布局中,联想在高配置的旗舰机如果还坚持其高价原则,联想欲借新零售风口打开智能手机市场大门的美梦也将再次破灭。

创新是联想唯一的出路

从目前看来,联想虽然整合了之前在手机和pc产品的市场资源,并通过技术加持以新零售模式重新将联想手机品牌回归到手机市场,但拥有新卖点的“区块链手机”并不能让联想手机新零售成为其在新零售格局中的重要枢纽。

在智能手机普及的今天,创新是诸多智能手机产商在同质化日趋严重的手机市场中打破僵局的利器。从苹果推出刘海屏被诸多消费者所诟病,到目前市场上司空见惯的刘海屏模仿者手机现象中不难发现,模仿、缺乏创新是目前国内智能手机产商普遍存在的现象。

而对于联想而言,要想在新零售手机市场中拥有话语权,未来推出的手机品牌中需要加入符合消费者需求的高体验值创新元素,通过技术创新降低新“卖点”手机的市场价格,让其在国内“创新慢半拍”的智能手机市场中打破僵局,甚至脱颖而出。

总体看来,新零售也好,区块链概念手机也罢,唯有创新才是联想未来真正的唯一出路。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-04-08

很多人都知道天猫3月8日女王节,却鲜有人知3月9日是国美“黑色星期五”的活动日。其实,国美这个名字很多人听了觉得耳熟,它曾入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业,与苏宁并驾齐驱。如今在电器零售领域式微,正在转型的国美有着非常辉煌的过去。

几个月前,国美发布了首款全面屏手机U7,还在同期宣布了国美的新定位,要全面构建起家电+家装+家居+家服务+家金融五位一体的“家·生活”全价值链运营平台,高调打入国内10万亿规模的家生活市场。

2017年是新零售元年,新的零售理念迫使传统零售企业和电商转型,而几年前就开始走下坡路的国美,则依然在转型路上挣扎。

国美错失入局电商的最佳时机

在一开始,国美与苏宁是线下家电领域的双巨头。而京东在起步时销量远远比不上苏宁和国美,后两者更是对京东一路打压,利用品牌和线下渠道优势阻碍供应商与京东合作,但是国美低估了电商对线下家电市场的影响力,也低估了互联网快速崛起的颠覆力。得益于京东曲线救国的发展策略,通过3C数码大品类拉起零售百货的全面增长,利用大品类拉动小品类发展,京东很快实现了超越。甚至直接略过国美等大型零售连锁企业,直逼淘宝、天猫。

另一方面,则是国美乐观地估计了自己在供应链中的渠道价值,以及在家电厂商身上所能拿到的话语权。作为传统领域的家电零售企业,国美的线上线下信息联动性差,运营成本高,触达用户的成本也高。当价格战打响时,线上家电零售平台可以直接通过改价压制对手,获得更高的销售量,导致家电厂商全部向线上平台倾斜,传统家电市场的固有格局很快被打破。

后来,苏宁易购在2010年的6月8日宣布了线上线下同价,开始运行O2O模式,且不再局限于家电领域,开始强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合。国美则是在2011年上线电商网站,但效果并不理想。国美曾经是国内家电连锁企业中门店数量最多的一家公司,自然会侧重线下自己的优势领域,但抵挡不住电商无视地域性等特点给传统线下门店带来的冲击,国美明显呈现出颓势,开始落后于整个市场。

且在电商时代,更多的腰部家电品牌得以在线上平台崭露头角,例如奥马冰箱,长尾效应决定了只抓头部品牌不再是称王称霸的资本,而拘泥于线下渠道不肯变化的国美只能眼看着电商崛起却毫无办法。国美错失了入局上一个零售时代的机会,尽管电商有着低毛利和高边际成本的弊端,但线下的固定成本和逐年递减的销量让国美等线下企业亏损曲线出现断崖式的下跌,市场份额不断缩减。

去年,国美电器更名为国美零售,业内称之为国美的“去电器化”;去年末,国美战略投资TCL孵化出的上门家电服务品牌十分到家,并与格力再度携手;为了争夺新市场,国美还入局了手机、汽车等领域。新零售的大风刮起来了,国美也开始新一轮的转型,但能否拿到新零售的船票却很难说。

新零售市场爆发,国美登船不易

中国连锁经营协会表示,2014年到2016年,中国营收最高的50家连锁店销售额有所降低,尤其是百货商店服装和化妆品等品类受线上覆盖范围广的优势冲击,线下市场被急剧削弱。作为中国销售额最大的电器实体零售商之一,国美近些年则关闭了数十家门店,且随着线上业务的启动,其实体店的同店销售额也有所下降。

好消息是,16年国内电商增速放缓,线上零售很可能已经趋于饱和,而中国经济增速提高,人均可支配收入随之提升。里昂证券表示,在店内增设虚拟现实等增强体验元素的举措,帮助国美在去年上半年的线下销售同比提升10.5%至51亿美元。不过,这对比阿里一个双十一就能拿到上百亿美元的GMV依然是小巫见大巫。

现在,国美要通过打入家生活市场来切入新零售的战场,得益于家电产品消费的低频、重服务场景和售后等特点,国美可以从自身擅长的家电领域入手打入规模庞大家生活市场。但仍有可能遇到来自多方面的问题:

其一,新零售战场向线下转移,但并不代表线上不重要,尤其是线上营销、产品展示、信息渠道等依然是影响零售业务的关键。而长期深耕线下的国美要做到连接线上打造一整套的运营体系并不容易,如今国美线上营销声量很小,尤其是对互联网创新技术的应用可想而知要大大弱于土生土长的互联网原住民们,大数据、云计算等技术落地上的劣势是硬伤。

其二,国美SKU有局限性,商业模式不够开放。首先可以确定的是,细分的垂直领域必然没有综合的市场大,国美专注于做家生活市场不置可否。但要想吃透整个家生活市场,再加上如今逐渐智能化的家居大背景和趋势,国美就不能仅仅着眼于家电、家居、家装领域,还要更关注智能化的大趋势,打造一整套全面融合的智能家生活体验模式。而不只是各个领域的板块业务拼凑,更通俗一点说,国美需要的是以技术为中枢系统的家庭生活生态模式。

其三,长期滞后的战略落地步伐和效果,这是线下企业的通病。除了上面提到的实时价格更新问题,还有战略落地的准确性和有效性,都因国美本身不透明的运作体系而大打折扣。这不仅让每个决策都要经历层层传达,产生实际落地上的时间差;还会影响决策落地效率,使每个新变革的推进都要经历重重阻碍,且无法保障决策推行的质量。

其四,业内竞争态势紧张,国美压力山大。3月20日,京东家电发布新战略称要在2018年继续扩大线下布局,将上线“京东家电超级体验店”,下沉到三四线以及农村的门店数量也进一步扩增。尽管国美等传统连锁企业在一二线城市布局优势依然明显,但这一举措直接指向国美等线下巨头,而国美线下门店本身痛点很多,诸如经营面积有限,消费者互动体验不足等,且在电商的挤压下存在品牌声量和服务上的劣势,传统家电大卖场将迎来洗牌。

其五,国美从“渠道为王”到“消费者为王”的过程中角色转变太慢,仍然以强控制的模式切入市场。国美前几年的成就主要就得益于打破了传统多级代理的链条,直接连接厂商和消费者,并将渠道成本让利给消费者,由此掌握了渠道中绝对的话语权,市场地位极高。后来格力为打破这种渠道垄断,自建门店;电商则降低贸易成本,最终实现弯道超车……

国美因独大而遗留的问题就是服务体系不完善、未标准化,跟不上主流节奏。另一方面国美寻求变革的主动性有待提升,输入新鲜血液的能力不强,当然这也与其本身复杂、系统化的传统运作体系有关。新零售时代重线下,国美是有优势的,国美现在依然掌握着很多的供应商资源,但是如何稳定住并有效利用这些资源,才是最大的问题。

未来,国美如何构建自己的护城河?

如今,中国拥有4.8万亿美元的零售市场,而尽管中国的电商是世界上最大的电商行业,国美实体店仍然维持着约10%的年销售额增速。也就是说,即便新零售提出,中国线上零售市场出现爆发式增长,线下实体店依然找到了存活下去并发展壮大的办法。所以说,国美们仍有机会重新崛起。

国美作为连锁渠道的销售平台,它拥有自营品牌,其中既包括代理品牌,又包括通过收购上游厂商自产自销的品牌。这造成了国美虽然有定价体系不灵活的缺陷,但另一面其控品能力则绝对要强于电商。加之国美30多年的口碑积累,国美对消费者负责的态度是毋庸置疑的。

据证券时报消息,国美通讯披露年报中,2017年营收达21.99亿元,只达成计划的61%,实现净利1245万元,同比下降28%。并称计划未达成的原因在于自有品牌手机业务尚未起量,而在竞争更为激烈、入局者更多的手机板块,国美很难找到立足之地。手机业务的低迷也将给国美敲响警钟,互联网创新科技领域的成就才是难以被超越的硬实力,研发新技术并加强技术的落地效果,将成为国美需要长期投入精力去做的事。

再者,国美可以利用自己在线下供应商方面的优势,以及自建的物流体系,打好全产业链配合。而家电领域还有一个难得的机遇缺口:从电商零售数据来看,家电行业的品牌格局正在变得更加集中,长尾现象则在弱化。这是因为家电产品同质化现象严重,小品牌没有差异性往往打不出名头,因此,短期内在小家电品牌式微的时代,以大家电品牌为核心业务的国美就有了一个空窗期,而国美的确在服务效率和水平上还有很大的提升空间。

对国美来说,新技术就是新血液,利用自己的线下优势,国美可以主打物流和品牌,倾轧小商家。而对付大平台,则要依靠国美本身积淀深厚的业内口碑来构建护城河。国美在供应链管理上独具优势,这正是电商最薄弱的地方。但国美仍需提升信息传递的时效性和服务意识,补齐自己的短板。

新零售对于重视线下的国美来说是一个机会,因为新零售正是从纯线上向线下转移的过程,以及更多新零售形态的创新,但不变的始终是产品和服务。因此,国美一方面要亮出自己的优势,把握住机遇尽快盘活线下业务;另一方面弥补不足,打磨线上运营。总之,国美要重新学会敬畏消费者、敬畏市场,才有可能得到市场的再次肯定。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-04-02

据赢商网监测,2017年,超市闭店数量明显增长,沃尔玛、家乐福、永旺等7个超市品牌共关闭45家门店,同比上涨28.57%。而在2018年第一季度没入尾声之际,传言家乐福蚌埠万达店即将关闭,该店是其在蚌埠最后一家门店。此前,家乐福已于1月12日,3月8日接连关闭了遂宁射洪店与成都光华店。闭店潮来袭,家乐福中国拟出售的传言再起,家乐福中国究竟潜藏着何种危机?

慢调子家乐福陷中年危机

家乐福之所以遇此中年危机源于其未居安思危,与时俱进,总要待到掉队显著时才意识到要变革了,却显得有些为时已晚。

其一,供应链体系创建慢。早年家乐福还没有物流配送中心和库存模式,这让它在竞争对手愈来愈多且又都在积极经营运作时落了下风,2014年沃尔玛已经拥有了国内20个物流配送中心,而家乐福在2015年才开始有所动作,先后建立了昆山、华东、华西等物流中心,但数量也仅有几个。

家乐福中国最初采取的是供应商直送模式,此种模式可以为企业节约大量资金,但却影响了供货速度,且加重了供应商负担。在大卖场此起彼伏的市场竞争环境下,供应商会因不堪重负而另谋他方,供货速度慢影响着用户购物体验,进而也影响着销量,尤其是生鲜类产品,这让家乐福的竞争力变弱。

其二,零售线上化试水慢。应时代而崛起的电商不断冲击着线下传统行业,尤其是刚开始对一二线城市实体店冲击最大,实体店纷纷按捺不住纷纷开展网上业务以期挽救市场颓靡的现实。2014年初以家乐福为标杆的大润发便已率先尝试O2O,上线了“飞牛网”,而家乐福晚了一年才上线“家乐福网上商城”。

家乐福、沃尔玛等传统零售商都本着防御态度响应时代发展,开展了线上业务,但基于对电商运营的一无所知,在成本考量以及风险难测的情况下,并未积极大力开展线上业务,最终导致开展的电商业务都沦为了鸡肋,或是艰难挣扎。

其三,新零售革新慢。正当各大传统零售商纷纷试水电商失利后,马云已经喊出了新零售的口号,进一步蚕食线下市场份额,以优质物流服务为基础,将天然缺失场景体验的线上模式与线下运营相结合,再度席卷线下零售市场。阿里新零售、京东无界零售、苏宁智慧零售,纷纷登场。

而家乐福还在拓展各城市的网上商城,但始终没将线下与线上生态打通,直到2018年的农历新年前夕才分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”。然而这种“餐饮+零售”的业态,此前永辉超市、大润发、物美等传统零售商就已纷纷尝试了。

家乐福这种尝试新模式慢半拍的习惯有利亦有弊,一方面,可观先行者试水好坏,间接了解新模式的效果,后行可降低因效果不良所带来的部分损失;但另一方面,若是新模式市场反响良好则会落后掉队,想要追赶超越对手或许就会愈发困难。

前狼后虎,家乐福中国险象迭生

除了家乐福本身的慢节奏化带来的盈利下颓外,零售市场的竞争也是激烈到避无可避。

首先,就传统大卖场而言,沃尔玛、大润发等逐渐将家乐福甩在后面。1995年家乐福进入中国市场,抢占了先机,沃尔玛晚其一年后入场,但却后来者居上了,2010年沃尔玛的销售额超越了家乐福,门店数量现今已有400多家,而家乐福少其近100家。

此外一心效仿家乐福的大润发也一路高歌猛进,门店数量也是超过了家乐福,在线上零售等新模式上的探索也比家乐福积极,市占率也是逐步超越了家乐福。凯度消费者指数数据显示,2017年第三季度国内主要零售商占有率大润发为6.9%,家乐福仅3.3%。

其次,就线上零售而言,面临着阿里、京东等强势逼压。在天猫双十一等电商节不断刷新着销售额记录,线上流量趋于饱和之际,阿里、京东等电商巨头一边蚕食着零售市场份额,一边将触角伸向了线下市场,积极布局实体零售业态。

2014年,阿里54亿元入股银泰百货,2015年京东43亿元入股永辉超市,2016年阿里入股三江购物,同年京东与沃尔玛达成合作,重燃1号店商城,并将山姆会员店搬至线上,2017年阿里控股银泰,入股高鑫零售,向易果生鲜收购联华超市18%的股份,京东则与沃尔玛加大合作力度。零售概念不断翻新的背后是电商巨头们零售布局已有成效的自信写照,而家乐福在网上商城的试水并未功成,线上线下联运的策略自然也是难有结果。

此外,家乐福在全球零售市场的局势亦是不容乐观。德勤整合2016财年(截至2017年6月)全球各大零售商公开数据,发布的《2018年度全球零售商力量报告》显示沃尔玛仍旧位列第一,而家乐福已从此前的第七下降至第九。可见家乐福所面临的市场压力也是呈全球性的。

一面是运营模式革新总是慢半拍,一面又面临着沃尔玛、大润发、永辉等传统大卖场以及阿里、京东等电商巨头的外压,家乐福在零售市场的掉队现象已愈发明显。

加速开展业务或为家乐福的一剂良方

优势不再的家乐福若是继续慢条斯理的经营零售事业,恐出售中国业务将成现实。家乐福要想挽回局面,还需对症下药。

其一,紧跟零售时代风向,不以观望保守态度对待零售新业态。当电商势头愈发猛烈时,沃尔玛率先试水网上超市,收购1号店,但并未功成名就,却因之后与京东的合作又让1号店重燃生机,沃尔玛与京东的合作也推进的更为顺畅。

同样深耕零售十余载的永辉超市进行自我革新,于2017年1月推出生鲜新业态“超级物种”,实现了平民化民生超市的华丽转身,并且还走在了阿里“盒马鲜生”的前头。这都是先行先试的成功案例,先行者碰墙最疼,但也会最先尝到甜头,凡事有利有弊,总观望而后行的家乐福自然容易掉队。

前不久,业绩压力有增无减又慢半拍的家乐福终于牵手腾讯,永辉、腾讯将投资入股,加深业务合作,这是继沃尔玛牵手京东、大润发拥抱阿里后又一传统零售商与互联网巨头的股权合作。有了资金与技术的输入,家乐福应加快脚步学习利用永辉完备的生鲜运营模式,整合供应链,完善运送服务,利用腾讯的科技力量完善线上线下的业务融合。

其二,懂消费者真实需求,赢得消费者信任。于消费者而言,最看中的就是质量,无论是商品本身的质量还是服务质量,只有质量好才能让消费者安心“买买买”,对于卖场业态更是如此,食品类重安全,非食品类重服务。

国家食药监总局近期抽查的436批次食品样品中不合格样品有8批次,涉及上海5家食品经营企业,沃尔玛、欧尚、1号店、家乐福皆在其中。此前更有媒体爆出家乐福哈尔滨某店出售的八角混有10个角、12个角等假八角,目前问题八角已被全部下架。口碑对企业的影响是相当大的,越是品牌商越应切实维护自身在消费者心中的良好口碑。

消费者的喜好或许千变万化,甚至难以捉摸,但只要保障商品品质、服务品质,赢得消费者信任,纵然所推荐商品并不太迎合其口味,冲着这份信誉消费者亦会为此买单。企业能在品质维护上为消费者保驾护航,哪怕是多做一点,消费者也会倍感温暖。比如家乐福也在积极开展食品溯源的区块链技术研发,虽然仍是落在了沃尔玛等其后;3.15当天家乐福提供现场检测果蔬产品农药残留状况。

其三,利益均衡,互利共赢,为供应商减负。家乐福、沃尔玛、大润发等传统大卖场盈利模式上大同小异,大致都是收取各种费,如条码费、店庆费、节庆费、堆头费、DM费等,或者是以租养租、经营自有品牌等。一方面,诸多零售供应商营销日益艰难又要给付卖场各种费用,而另一方面家乐福又将供应服务等推向供应商使其更加不堪重负,恶性循环下卖场也将业绩下滑,陷入亏损。

因此家乐福原本的运营模式必须改革,不仅要赢得消费者的信赖也要保证与合作的大小商户们互利共赢,才能良性循环,扭亏为盈。比如视商户情况增减各类费用,为商户提供有效的营销策略,与上游出产商直接合作等。此前,海口家乐福在各家门店以0.70元每条的优惠价格帮助海南东方市销售近10万亩滞销的甜玉米。

由此来看,家乐福总是慢条斯理的节奏让其逐渐丧失了先天优势,久而久之被越来越多的竞争对手赶超。不仅如此,业绩下滑,关店连连更让家乐福雪上加霜、四面楚歌。如履薄冰的家乐福若是放任自流,曾经的零售界神话恐将作古。好在家乐福尚有危机意识会采取行动改善现状,只要改变观望性质的慢节奏,放远目光,家乐福依然能重回昔日辉煌。

文/刘旷公众号:liukuang110