博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2018-05-19

互联网平台正日益成为电影、剧集、综艺等泛娱乐服务的主要消费场景和营销场景,但是目前大多数平台依然游走于传统的营销途径,重曝光、轻转化,用户触达和消费交易之间难以形成有效闭环,也难以为泛娱乐服务提供更有价值的营销场景。

于是乎,泛娱乐营销创新的议题呼之欲出,也成了衡量平台实力的一个重要标准。日前猫眼和微信则通过线上线下联手的营销创新,则试图在这方面取得突破。

猫眼在去年底就推出了“猫眼电影演出”微信小程序,为用户提供一站式电影演出资讯和购票服务。在4月28日又上线了的小程序砍价功能,五一期间迄今,已经有超过1000万用户参与了砍价活动;同时,猫眼小程序与微信支付联合举办的线下优惠观影活动,已经扩展到4000多家影院。猫眼小程序在正式上线后的半年时间,正式突破 1亿注册用户数。

可以说,猫眼小程序推出砍价活动,与微信支付联手布局线下娱乐消费场景,是猫眼拥抱微信生态,通过微信流量及社交场景优势拓展泛娱乐营销和娱乐消费新场景的一次积极尝试。那么我们不妨来分析下,猫眼如何能利用小程序红利取得娱乐营销创新突破?猫眼又是如何巧妙地借力微信生态展开泛娱乐布局的?

线上小程序营销核心:流量红利、渠道协同、指数级曝光及流量转化

一个细节是,猫眼小程序砍价有别于一般的社交电商砍价小程序,其砍价标的物包括电影票、IP周边、演唱会门票等,这些泛娱乐消费服务和商品借助小程序砍价活动能够获得巨大的关注和很高的转化率,其价值要从三个方面来谈。

其一,小程序爆发性流量红利为猫眼泛娱乐服务及衍生品交易提供了大量潜在用户。

去年跳一跳等游戏小程序声名鹊起,也让人逐渐意识到小程序爆发性的流量红利。于猫眼而言,这些流量红利生于微信,而微信小程序用户在向新的娱乐消费场景迁徙过程中,具备很强的消费意愿和尝鲜意识。

猫眼目前有电影宣发、电视剧投资等业务,同时也正在布局泛娱乐产业链。这与微信小程序流量红利的“娱乐”关键词相吻合。这恰好表明,猫眼只要步入微信小程序生态,那么巨大的流量红利便会主动成为猫眼的潜在用户,实现“人主动找小程序”的流量冲动效应。

其二,通过砍价等引子将用户快速带到猫眼的泛娱乐生态中,从而实现各项业务的指数级曝光增长。

小程序的娱乐和消费便捷性持续吸引微信用户,而借助各类商品的砍价活动,猫眼顺理成章地触发了小程序的社交裂变现象,让用户乐意分享活动并会动员自己的社交圈共同参与其中。

用户的动机可能只是获得一张电影票或者某个电影IP的周边,但当用户来到猫眼时,会很自然地接触到猫眼的其他泛娱乐商品。那么这就可以理解为单一流量创造了多次曝光和反复曝光的价值,放大到猫眼的整个泛娱乐消费生态中时,这样的流量也就为猫眼平台上交易的影片、衍生品带来了指数级的曝光增长。

如在猫眼小程序砍价活动期间,为《后来的我们》、《复仇者联盟》等影片带来数千万量级的曝光,除了砍价分享图之外、在砍价入口也有影片曝光,《复仇者联盟》砍价分享次数就高达1000多万。

其三,小程序可与其他的营销渠道协同,形成网络效应,实现最大的流量转化率。

微信在小程序上动的各种“小手术”已经让小程序可以在微信的内容、搜索、社交等维度实现自由链接。

猫眼早在今年初就联合微信尝试借助“微信自媒体矩阵”+“猫眼小程序”组合创新电影营销。借助其他的营销渠道和流量集合点,小程序可以成为一个集中的被导流对象,如此一来,小程序与其他工具或渠道也就形成了相对稳定的输血关系,猫眼小程序自然而然会成为一个微信生态中电影、演出等泛娱乐消费的中心,所以只要是微信生态内的流量,其在固定时间内的转化率也会达到一个较高的水平。

据悉,猫眼砍价活动期间,《后来的我们》、《复仇者联盟》等影片优惠券转化率均在50%以上,也就是说参与砍价活动的用户半成以上都会买票看电影。

这对于电影宣发从业者而言,无疑是一个极具吸引力的全新的线上营销场景。

线下娱乐场景营销核心:从流量互哺到交易闭环

如果说小程序砍价是猫眼与微信的线上营销创新尝试,那么猫眼与微信支付共同布局线下娱乐消费场景则可以说是基于线下的一次营销创新尝试。

五一期间,猫眼与微信支付合作推出线下扫码1分钱看电影活动,用户用微扫影院二维码,就可以领券看电影,迄今2周以来已经部署了4000多家影院。对影院而言,这种新颖便捷扫码观影方式,可以刺激观众观影意向、提升购票积极性、拉动用户观影购票频次。

同样,对于猫眼平台而言,这一营销创新的价值也要从三个方面去探讨。

第一, 借助微信支付的覆盖率,猫眼可以增强自己泛娱乐消费的入口属性。

我们知道,微信支付借助腾讯系产品的生态,已经实现了线上线下场景的全方位布局,微信支付已经拥有了极其庞大的线下场景优势。

对猫眼来说,微信支付渗透的每一个线下消费场景都有固定的用户,当他们来到特定的场景时,会自然而然通过微信来完成支付。而与其捆绑的猫眼小程序,则可以借助微信支付来完成自己的曝光,尤其是在影院、演出场馆等线下支付场景,以微信支付为前提唤起猫眼小程序,在这个过程中,猫眼自然就不断增强了自己的泛娱乐消费入口属性。

第二, 微信的支付功能与猫眼的泛娱乐消费功能组成了线下场景的交易闭环。

在线下娱乐场景,往往充斥着各种潜在消费者。对他们来说,只要能够有刺激他们的消费信息,他们会毫不犹豫地进行消费。而猫眼与微信支付推出的“一分钱观影”等优惠活动就是这个刺激消费的触点。

微信支付和猫眼的交易闭环,则为用户提供了很好的娱乐消费基础设施。一来,消费者可以选择在线上一站式完成电影、演出、赛事的消费;二来,消费者在完成在线交易支付后,可以立即进行线下娱乐消费,这也满足了他们即时型消费的需求。

其三,将线下场景的高价值流量导入线上,重构泛娱乐消费营销场景。

新零售时代的线下场景争夺已经让人眼花缭乱,而电影、演出、体育赛事等娱乐服务的消费场景与其同理。一方面,线下娱乐场景是猫眼用户的固定消费地点,不可变更;另一方面,线下场景往往会存在线上场景没有俘获的流量。

因此,将线下娱乐场景的高净值流量导入到猫眼小程序之中,一来可以给猫眼的泛娱乐消费生态带来更多有效的交易行为,二来也可以为在猫眼平台上展开营销的电影片方、演出展览展会主办方、衍生品生产方提供一个更为丰富的交易场景和营销场景。

创新营销背后,猫眼线上线下一体化的泛娱乐版图浮出水面

猫眼的两大创新营销方式所取得的效应,微观层面看是丰富了自己的泛娱乐生态,为整个平台带来了持续的流量和有效的曝光,而从宏观层面看,猫眼为泛娱乐行业提供了可供参考和再创新的营销革新途径。

如今猫眼的泛娱乐业务布局已经初具规模且在高速成长,不仅仅提供电影的票务服务,还有演出、体育赛事、电视剧、综艺、书籍的资讯、评分、数据等服务内容。

借着泛娱乐产业高歌猛进的东风,猫眼基于微信生态的砍价、集卡、线下1分钱扫码观影等诸多社群玩法和创新营销会在场景、流量、媒体矩阵等方面全面开花,为用户提供新的娱乐消费体验,也为猫眼筑起一条有微信生态保底的营销护城河,帮助猫眼提前抓住有效用户,在全产业链节点释放更大的增值潜力。

已经拥有2亿购票用户和10亿级流量的猫眼正在成为内容生产者、内容推广者与内容消费者青睐的一站式泛娱乐平台,猫眼线上线下一体化的泛娱乐版图也正在浮出水面。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-18

智能手机于2007年开始在中国市场出现,并且在2009年开始普及。由于其更快捷的操作系统,更加快速的信息传达,更加友善的人机交流,种种因素使得智能手机一出世便如洪水猛兽,快速占领了市场。而伴随着智能手机的普及,传统的2G网络技术也逐渐被速度更快,功能更加强大的3G网络技术所取代。

2G通讯技术就好比是一位婴儿,刚出世的它在牙牙学语,除了简单的文字传递信息之外,其所能表达情感的方式并不丰富。而3G通讯技术就像是一位少年,虽然意气风发,但是面对市场日益增长的流量需求还是力不能及。

终于,在2013年4G通讯技术以它强大的数据传输功能,在庞大的流量需求之下应运而生。其以快捷的信息传递速度、高质量的信息保存率、强大的优越性迅速融入了千万用户的智能手机中。

随着4G的普及和人们对于流量需求的增加,人们在享受着4G通讯技术带来的便捷的同时却也在为其担负着高昂的流量代价。比如经常有人在月底的话费账单中看到自己那高昂的流量费,动辄就高达上百元的流量费使得人们在4G网络流量的选择上望而却步。

有数据显示,在2016年,光是移动公司的通讯收费,就已经达到了6234亿元,其中移动无线上网收入占比竟然高达46%,流量业务带来的利润高得令人咋舌。

虽然运营商相继推出了各种流量放心包等资费套餐,例如流量放心包10元100M、闲时流量包等试图解决人们对流量的刚需,但终究杯水车薪,解决人们日益增长的流量需求成为摆在企业面前的一道难题。如果运营商们不想办法将使用流量的成本降低,那么会使得很多人止步在高昂的流量费用面前,相当于变相拒绝了客户。

市场就像是一个大蛋糕,若说蛋糕有一石,则移动独占八斗。

对于联通来说,在腾讯王卡问世之前,移动是通信行业的巨头,2017年数据统计得知移动用户数量高达九亿,接近地球总人口数的六分之一,而同一时期联通的用户群体仅仅两亿。庞大的用户数量产生了巨大的利润,巨大的利润使得移动更加壮大,从而可以给用户更大的福利,例如月消费满68元便送一条宽带。

移动用户数量如此庞大,其造成的影响力也会良性循环,人数越多,广告效应越大,广告效应越大,用户增加的可能性也就越大。一切良性循环都使得移动公司变得更加的庞大,面对如此残酷的竞争压力,如果产品没有什么大的突破,那么联通和电信可能就会不战而降。

在这紧要关头,联通选择与更强大的巨头腾讯进行合作。

在2017年7月12日,联通和腾讯联合推出了腾讯王卡套餐,因其低廉的月租和流量不限量的高性价比套餐为刃,迅速在这块大蛋糕上划下一块;而对于联通来说,在腾讯王卡问世之前,移动是通信行业的巨头,为应对来势汹汹的腾讯王卡,随后移动也推出了专属流量卡进行反制,流量卡这场行业战争也开始打响。

流量卡应运而生,占领市场势如破竹

在2017年7月14日,随着应用宝上架腾讯王卡,一场关于流量成本的革命风暴降临了。

腾讯王卡月租19元,用户可以享受到腾讯旗下应用流量无限量使用权利,此外其通话时间为0.1元/分钟,接听全国免费,应用外产生的流量1元/500M全国流量。例如游戏领域的王者荣耀、通讯领域的QQ和微信、视频领域的腾讯视频。

在专属应用免流量的领域,腾讯王卡开创先河,又由于腾讯用户原本庞大的基数,腾讯王卡出世的第一个月就收割了500W用户数,之后用户数量更是一路高歌猛进,以每月一千万的新用户数量激增。截止2018年4月,腾讯王卡的用户数量已经过亿,快速增长的用户数量也证明着专属流量卡这条路线的正确性。

腾讯成功利用大王卡将旗下的应用形成互联,将原本无关系的各领域软件全部捆绑在了一起,从而迸发出了更强大的吸引力。而短时间内收效良好的流量卡,也成为其正中市场下怀的有力证明。

腾讯吸引了更多的流量,而联通则抢占了市场。

经此一役,联通增长了近亿的新用户,而腾讯则是利用流量将自己所有的产品都进行了捆绑,双方各取所需,一个需要市场,一个需要流量,双方一拍即合。

腾讯王卡不仅仅顺应庞大的市场需求,也证明了现在企业之间是可以合作并且一加一是可以大于二的。不过看似万能的腾讯王卡其实也并没有那么完美。

近日有网友反馈称,联通腾讯主推的19元月租卡其实暗藏猫腻,例如应用外产生流量就必定扣一元日租费、腾讯内应用免流量但广告不免流量,也就是说只要点开视频出现广告就必定会扣钱。

所以表面上19元月租的腾讯大王卡实际上是49元月租起(假设一个月30天每天都上网的情况下)再加日常打电话所扣的消费,月租起码要50元起步。

也有许多用户表示,虽然腾讯王卡免流量的功能很强大,但是自己所使用的电话卡暂时都不会有更新的可能,也有一些人对联通的信号存在保守意见,故一直保持观望态度,而这段观望时间恰恰让其他运营商有了反应的时间。

警醒的睡狮,移动互联王卡反制

腾讯王卡用户短短几个月时间的跳跃式增长,也警醒着移动公司,其马上推出了移动互联王卡进行反制。

我们来看一下移动互联网卡资费详情:月租18元,直接赠送100M全国流量,假若超出后会扣除一元流量费并在当天拥有1G的流量使用权限,再超出1G流量则再扣一元当天流量不限量。且赠送来电显示,全国接听免费,通话分钟0.19元/分钟。

不妨对比一下同期腾讯王卡资费详情:月租19元,应用内流量不限量,应用外产生流量则扣除一元有800M的使用额度,再超出则再扣一元叠加800M,再超出则当天流量无限量并且再扣一元。同样赠送来电显示,全国接听免费,通话分钟0.1元/分钟。

虽然移动互联王卡在资费上比大王卡便宜,但是取得的效果并不是很好,究其原因主要是产品联动的丰富度上还欠些火候。

我们看看腾讯王卡关联的应用:王者荣耀、绝地求生手游、腾讯视频、QQ音乐、斗鱼TV、熊猫TV、虎牙TV、快手等等。而移动互联王卡则只是优酷视频、西瓜视频、PPTV、爱奇艺、腾讯视频免流量。

由此看来,移动流量卡在发展上的局限性,或与其缺乏像腾讯这样的应用帝国的合作伙伴不无关系。

如今的时代讲究利益共同,一个产品所能影响的种类终究是有限的,但是若是以一个共同利益为轴心,那么这个轴心就可以将各个产品犹如穿针引线一般将他们有机地结合在一起,将一个个玉石变成光彩夺目的珠宝。

线上线下合作共赢,互惠互利才是市场发展主流?

最后再来分析,专属流量卡未来发展的可能方向,这还得从腾讯王卡的推广方式说起。

2018年3月份之后,腾讯王卡的线上销量增速有所减弱。当时想要办理王卡只有两种途径,第一种是网上申请之后在家等待,随后还要亲自去营业厅激活,第二种则是直接到相应的专卖店进行激活。

受单一渠道推广的限制,产品所能辐射的用户范围也会相应受限,想要获得更广阔的市场,需要改变现有的销售模式。

为了扩大市场规模,腾讯王卡提出了建设线下触点的项目方案,将企业经营模式由O2O转成C2C,让销售方式从单一的O2O变化成两者相结合的销售体系。由前人经验可知,C2C模式之下有一个庞大的市场,例如淘宝就通过C2C的经营模式迅速占领了市场。

联通为了推广C2C模式,于今年4月初在微信推出了王卡助手闪电购的功能,使得人人只要有微信就可以激活腾讯王卡。而在探求多元化推广渠道方面,移动似乎还没有任何行动的迹象。

一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,联通和腾讯这一次联合所推出的腾讯王卡是一个非常明显的互惠合作信号,移动对行业的及时反应也体现了流量卡刻不容缓的发展趋势。

这表明,一个企业想要成功,必定是离不开互相协作,唯有互利共赢才可能创造出更加庞大的商业帝国。阿里如是,腾讯如是,滴滴如是,他们无一不是在寻找着互惠互利为切入点。例如滴滴对ofo进行了投资,阿里与润泰集团、欧尚零售达成新零售战略合作等等。

在共同利益趋势之下,联通和腾讯两个大公司各取所长优势互补,而随着腾讯王卡推广,其免流量的应用范围也会越来越多,例如现在的快手、斗鱼TV、熊猫TV等直播平台,未来美团等App可能也会加入到大王卡免流量的范围之内。

专属流量卡犹如一块大磁铁,正在通过它的利益吸引着越来越多的企业,成功搅动了流量卡这一庞大的市场,而选择与应用企业进行合作,也等于向流量市场释放了一个强烈的合作共赢的信号。

移动公司下一步究竟会怎么做?是选择单打独斗继续降低成本和联通打价格战?还是通过与更多企业进行合作诞生更加优惠并且有竞争力的产品?

让我们拭目以待。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

前不久,全球最大的电商和零售创新会议在美国Shoptalk召开,这对于行业而言,不仅是一次最大规模的产业会议,更有可能是聚集了3万亿美金的市场集会。在这次新零售大会中,最引人注目的,不是中国最大的新零售商,也不是美国最出名的新零售商,而是一家搜索引擎公司——谷歌。

在新零售大会中,谷歌的出现非常突兀,毕竟在大众眼中,实在难以把搜索引擎和新零售联系到一起,而打破大众观念的谷歌为什么会走上新零售的道路?

分别从宏观、微观来看谷歌为何会搭上新零售

从宏观来看,线上流量红利的消褪是促使谷歌朝新零售方向发展的重要原因。

随着互联网发展到一定时期,网民的增长规模逐渐接近天花板。以中国网民为例,截至2017年6月,中国网民总数已达到7.51亿,现阶段网民的增速与过去网民增速相比较,中国网民的增速距离见顶已经不远。这个现象存在于大部分国家,中国并非特例。

此现象凸显了互联网现在正面临的流量红利消褪危机,在困境之下,与互联网息息相关的企业线上获客成本将逐渐增加。资料显示,2014年,京东获客成本需要82块钱,到2016年,京东新获客成本增长到148块钱,短短两年的时间内,京东的获客成本就涨到了将近一倍的价格。

与线上获客相比,线下的边际获客成本近几年还维持在比较平稳的水平,当然,这是在去除房租等成本的基础上得出的结论。就目前来看,线下获客成本低使得线下渠道正在被重新评估,且考虑到线下获取的用户相较于线上而言忠诚度、粘性都会比较高,获客成本的支出价值含量更高。基于这几点,大部分互联网巨头正在尝试通过新零售寻找线上线下融合的新增长点。因此,新零售成为一股浪潮,再加上从众等心理影响下,大多数行业巨头都想抓住新零售的风口,谷歌也不例外。

从微观来看,谷歌正在遭受来自亚马逊的威胁。

谷歌的流量正在流向亚马逊。作为全球公认的搜索流量入口,谷歌正在为电商做嫁衣,其中来自亚马逊的侵蚀最大。一方面,亚马逊把谷歌当作跳板,将流量引流到自己身上,因为用户正在通过谷歌的搜索入口直接跳到亚马逊的购买界面上。另一方面,使用亚马逊直接搜索并研究商品的用户数量正在逐渐增加,谷歌的搜索地位受到威胁。

根据资料来看,五年的时间里,直接在亚马逊网站上搜索研究商品的美国人比例急速增长到了34%,而优先使用谷歌搜索商品的比例萎缩了20%。通过这个数据我们可以更深入分析一下亚马逊对谷歌的威胁。

作为搜索引擎,谷歌一直以来的盈利都是以广告为主,而广告商之所以会在谷歌上投放广告,主要是源于谷歌拥有巨大的流量。按照目前的数据来看,流量正在朝亚马逊偏移,谷歌的流量正在减少,这也就意味着,谷歌的广告收入随着流量的偏移转接到亚马逊上的可能性非常高。近几年的数据也正在印证这一事实,2011年,亚马逊的广告收入是谷歌的1.5%,到了2017年,数字变成了4.7%,尽管变化幅度不大,但对于谷歌来说,仍是一个不小的打击,足够让谷歌生出危机感。

谷歌的新零售之路究竟为哪般?

在各种因素的影响下,谷歌毅然决然的踏上新零售道路,电商经验、实体经验为零的谷歌是如何进行自己的新零售之路?

首先,开展电商业务。为了更好的对抗亚马逊,实现更好的新零售发展,谷歌上线了Shopping Actions等电商平台。谷歌的这个电商平台与传统的电商平台区别较大的一点就是Shopping Actions相当于线上集市,可以为每一个用户提供全局等购物车,用户通过该平台跨商家添加商品,不用打开几个网站就可以购买到不同零售商的商品。

其次,谷歌选择和线下零售商联合,共同组建新零售联盟。在发展新零售的过程中,谷歌对现有的新零售模式进行了改变。由于不具备零售基因,谷歌只能将自己改造成媒介,专门为零售商提供数据、技术等方面的支持。谷歌与沃尔玛、好市多等零售商合作,将搜索商品直接导流到零售商的购买页面上。此外,谷歌还通过旗下的“谷歌云”服务,直接对零售商开放数据平台,助力零售商完成“智能商店”的升级。

最后,尝试实体经营。发展新零售离不开线下,放眼全球,线上巨头都开始集中火力在线下建立实体零售,例如阿里的“盒马鲜生”、亚马逊的“Amazon Go”线下体验店等。谷歌想要跟上新零售的发展脚步自然要顺应行业趋势。因此,谷歌对版苹果商店开了两家快闪店。

谷歌实施的这种新零售不同于其他市面上的新零售,这种模式被称为“谷歌味模式”,主要特点在于,谷歌把自己建立成了零售的集中站和技术供给站,通过与零售商的合作共同发展新零售。

然“谷歌味模式”背后更多是痛点频频

不可否认,谷歌的这种新零售模式给谷歌带来了一定的好处,比如盈利模式有所改变。但这种不成熟的谷歌式新零售背后,隐藏着更多的痛点。

一来,缺乏经验,产业链还不够成熟。谷歌以搜索引擎起家,一直以来的核心业务与这方面相关,从未涉足零售行业的谷歌无论是线上电商还是线下实体都缺乏相应的经验。谷歌的新零售模式虽然已经将实体经营的压力转移到合作的零售商上,但谷歌仍要承担线上运营的风险。由于缺乏电商经验,谷歌在开展线上业务时遭受到的阻力会比较大,尤其是在线上线下融合过程中,如何寻找到双方融合的融入点是谷歌急需解决的一大难题。

另外,由于没有线下经营的经历,谷歌连最基础的产品都没有一个清晰的定位。然而,无论是线上产业链的“闭环”构建,还是线下实体经营的产品定位,都是新零售的基本要求。

二来,谷歌在新零售中战略地位不高,容易被取代。谷歌新零售的开展主要是通过与沃尔玛、好市多等零售商合作,售卖零售商的产品。对于零售商来说,谷歌更像是一个展示台和导流所,既没有把握住零售商的命脉,又没有足够的利益让零售商与其进行紧密的捆绑,这也意味着,谷歌在整个新零售业务流通的过程中,处于一个极容易就被取代的位置。

谷歌在电商体系中一直以来都是处于一个比较边缘化的角色,主要负责的工作是充当商品展示的服务平台,电商中重要的角色比如支付、配送、客户评价等都是在第三方上完成。这也意味着,谷歌的线上业务基本处于“开环”状态,产业链并无任何基础可言。

新零售的核心是人、货、场三者关系的重构,实际上,谷歌只占据了人这一点,这在三者之中,算是最基础、最容易实现的一个关系,毕竟互联网企业中,最不缺的就是流量入口,而零售商则掌握了货、场两个重要的点。因此,在这段合作中,谷歌拥有的话语权较小。

三来,受美国文化影响,谷歌的强势入侵可能会遭到诟病。事实上,弱肉强食是商业生态中的自然法则,对此认可的人挺多,持否定思想的也不在少数。而且,由于不同国家国情不同,对这一法则的认可度也不同,以中国和美国为例。

在中国,人们对于弱肉强食接受度更高,所以,中国的商业生态大多都是强者林立的局势,新零售就是一个典型的例子。资本不断砸钱的马太效应营造下,大品牌与传统的小型便利店已经形成强弱对立的关系,按照目前零售行业的发展状况来看,零售市场大多掌握在巨头手中。

在美国,受民主思想影响,人们对于弱肉强食的接受度较低。他们担心大品牌的资本追逐和技术滥用会造成不良的社会影响,致使部分弱势群体失业。受大环境影响,谷歌如果要强势入侵,势必会受到诸多的批评和阻力。

总的来说,新零售的出现给各行各业带来了优化升级的机会,作为搜索引擎界巨头的谷歌也没有错过这波浪潮,但按照目前谷歌发展新零售的状况来看,谷歌要想真正实现优化升级,还需要不断的努力和完善。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

今天,云服务正在快速渗透到我们生活的方方面面,从个人云服务、到企业云服务、再到整个行业的云服务乃至一座城市的云服务……

5月15日,“到滁州上京东”走进京东活动在北京举行,多家滁州智能家电企业与京东签署了23亿元的战略合作协议。滁州市政府与京东深入合作,完成了这次云服务技术带动产业升级的过程。多位滁州市领导与京东高管参与其中,见证了云服务赋能的成果。

可以说,正是在云服务强大的赋能力下,人们得以体验到家电产品的送货上门、安装服务,以及高品质、智能化的家电产品。而这一切在家电行业3.0时代到来以前,是人们万万想不到的。

3.0时代到来,重压下家电产业寻求升级

随着第三次工业革命的到来,广泛的资源重组与聚合无时不刻都在上演,互联网创新科技成果也陆续在多个领域落地,家电行业也不例外。如今,家电企业已经从传统家电行业的渠道为王,走过了“互联网+”时代的线上化,来到了智能家电兴起的3.0时代,信息通讯、新能源和交通物流的网络融合,要求重模式、重产业链的家电企业小步快跑起来。就这样,行业无形的重压之下,家电企业迎来了新的挑战。

一方面,是供给侧改革政策下,市场对家电行业供给、生产端效率提升的要求。从第一次工业革命源起,机器代替了手工劳动开始,以技术取代人力、加快生产制造效率就成为商业时代企业不变的追求。所谓供给侧结构性改革的战略,即是将供给体系的质量和效率作为着力点进行改革,从而调节供需的高水平平衡与匹配。对家电企业来说,互联网与智能时代的到来,正在通过技术驱动他们的生产端效率提升,逼迫家电产业的转型升级。

另一方面,是消费升级的大趋势下,对智能家电等更多创新产品的需求。在中产阶级人数跃升、零售消费时代的快速更迭等多要素作用下,整个零售市场迎来了对高品质、高效率服务需求的消费时代。这种新兴的消费需求催生了一大批拥有高新技术的创新型家电企业,全自动化、智能化的家电产品服务即将成为主流,智能家电、家居成为人们实现全面智能生活的关键。然而,多数由传统领域转型而来的家电企业无力支撑品牌的智能化转型,高新科技资源与理念的稀缺,让整个家电产业的转型升级举步维艰。

双重压力促使家电企业急切需要快速转型升级,但由于缺乏基本的创新技术等资源,以及互联网组织架构和产业运营逻辑,传统家电企业要想一步登天,在把握智能化大方向的基础上,短期内独立实现产业链的升级转型几乎不太可能。因此,寻求现有互联网企业的力量助推转型也就成了多数家电企业实现产业升级的主要途径。

云技术赋能,滁州家电产业的升级之路

早在去年5月份,京东集团就曾与滁州在电商、云计算等多个创新产业领域展开战略合作,京东的云创空间落地滁州,通过推动滁州家电产业的发展,带动整座滁州城的转型升级。在5月15日的“到滁州上京东”活动中,京东与滁州家电产业再次展开深度合作,签约23亿合作协议,其中包括多家滁州家电品牌,康佳、扬子、KKTV、西门子等家电企业与京东合力助推滁州家电全产业链的高效运转。

其一,在销售端,滁州家电产业借助京东等大型电商平台,实现了生产与销售一体化,进一步促进生产。传统的家电销售渠道为王,实体店铺直接决定家电企业销量的高低,这种销售模式的弊端也非常明显,不仅实体门店租赁、产品仓储、维护等费用造成成本高企,地域性的局限还导致销售效率的低下。最重要的是,供需信息交流不畅通,导致部分产品长期积压在库,仓储压力大,而另一面是部分产品的供不应求,产出跟不上市场需求,造成滁州家电产业的冰火两重天。

而与京东这类大型电商平台的合作改变了这种状况,借助云计算和大数据等创新科技,云端数据流通助力产销一体化,实时双向反馈及时调节市场供需,让滁州的家电产业实现了高水平的供需平衡。例如滁州的扬子空调与京东等平台的合作就达到了立竿见影的效果,线上布局让其销售迎来爆发式增长:2016年扬子空调就实现线上销售额3亿元,2017年达到9亿元。在电商的云端赋能下,滁州家电产品得以快速辐射全国市场,甚至远销海外。现如今,仅滁州的一个小镇——天长秦栏镇就拥有全球约五分之三的家电遥控器产出量。

其二,在配送端,与京东强大物流体系的合作,让滁州家电产品运送效率大幅提升,物流成本则大幅降低。线上的家电销售不同于其他零售产品,其对物流配送的要求更高。家电产品运输既要求配送载体的承载量和承重力,又要保障家电产品质量,不碰着磕着,甚至还有最后一环上门安装服务等特殊要求。

因此,滁州家电企业与大型电商平台合作,尤其是要寻求与拥有自营物流网络和配送体系的京东合作,完善物流配送环节,做到高品质、高水平的家电配送服务。加之京东云的高效信息流通和资源调配,其在家电企业的物流配送环节展现出了更强的赋能力。

其三,在生产端,智能化改造加快了生产效率,生产线上的人力成本降低,产品品质也大幅提高。家电属于劳动密集型产业,人力制造、生产、安装需求大,且人工操作标准化程度低,容错率也不高,劳动强度大且人力短缺等因素阻碍着家电行业的发展。

面对这一现状,京东云全力开放电商、AI、大数据、云服务等技术,助力家电生产端的智能化转型,在提高生产效率的同时,加快生产流程的智能化改造。同时,通过大数据为用户群体画像,助力个性化定制服务的推出。

可以看出,京东云围绕滁州家电的全产业链展开赋能,通过技术带动了滁州家电产业的转型升级,借助云服务实现了对家电企业的深度赋能。如今,滁州已是“中国家电及装备制造业基地”“国家家电设计与制造特色产业基地”“国家新型工业化家电产业示范基地”的“大满贯”获得者。滁州家电行业发展已步入快车道,白色产业的强劲实力离不开云服务的赋能。

未来,京东云将为整座滁州城经济发展增添源动力

拆解家电企业的全产业链,云服务是在分节点逐个击破传统产业痛点。而从宏观层面看,京东云还为整个滁州的智造经济发展的增添了源动力。

一来,云端数据积累和运算所形成的销售大数据,能实时灵活地调节当地供需生产,使整个产业链保持活力。滁州的白色产业从重模式、重产业链实现小步快跑,离不开互联网创新科技的驱动和互联网企业的智能化发展理念。在云服务的赋能下,整个滁州的家电产业链焕发出了新的生命力。

二来,云服务促进了滁州家电企业智能转型的战略落地,助力滁州家电产业迎合消费升级的大趋势,走上智能化高效、创新发展的道路。同时,云服务的强力赋能还带动了整个滁州的经济发展,让整座滁州城实现了云服务技术下的升级转型。

总的来说,京东在电商领域的多年积累和实战经验,让其云服务经得起时间的考验和打磨。从基础平台搭建,到业务平台建设及运营,京东云服务在滁州家电产业链上多节点深入赋能,助力滁州的家电行业发展正式步入快车道,同时,23亿的合作协议亦彰显了京东为用户提供一站式全方位云计算解决方案的能力。

在云服务的大力赋能下,滁州家电产业有望实现二次起飞,助力整个滁州城城市经济在转型升级的快车道上飞速前进。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-17

每个时代都有无处安放的焦虑。

后互联网时代的焦虑,是自己不革命,早晚会被别人革了命。因此一当区块链趁着比特币的热度以“革新者”的身份走进市场,便引发了一夜暴富的思想高潮,许多币类平台集体自嗨,即使三点钟无眠也要让自己身处变革前夜。

“三种人”点火了区块链

在经历了区块链媒体一波又一波的强势洗礼后,人们不断地拨开了“什么是区块链”的迷雾,现在随便搜一搜就有很多讲解区块链知识的公众号,很多名词解释的简单易懂,有些甚至集结成册,以便向大众普及。

在一片回归理性的祥和景象里,虚拟数字货币交易所OKCoin近期却发生了一件大事,“杨超情绪激动地摇晃着一瓶剧毒农药,大声叫喊要求见OKCoin创始人徐明星。他高举着拧开盖子的敌敌畏,挡在交易所OKCoin北京办公室的玻璃门前。(来源:《财经》记者报道)”

事情的主线是杨超等在早些时候在OKCoin平台投资过虚拟货币,但2017年9月,央行等七部委定性ICO为非法融资,数字货币价格巨震,许多平台出海或转型,如今杨超声称在交易所上损失高达约1100万元。

紧接着一些媒体又相继爆出“目前全球交易量第一的OKEx交易所93%的交易额为虚假交易”、“遭遇类似情况的“受害者”接近300余人”等等。

自从区块链诞生以来,此类事情并非一两起。不怪乎其它,毕竟区块链这把火是由三种人点燃的:

第一种,所谓现在币圈大佬,他们有着前瞻的眼光,善于玩钱生钱的游戏,懂得先人一步在比特币大热之前低价购入,在炒币泡沫被打破之前及时退场。他们懂得引诱并放大人性欲望,趁着人们狂欢时不注意摇身一变,以“引导者”的身份告诉我们只有胜利者才能得到资本眷顾,荣耀加身;

第二种,所谓新时代韭菜,他们身处活生生的互联网圈,被无数互联网成功故事包围,一旦有新的商机,强烈的****上腺激素会使他们欲望泛滥,无序贪婪,以至于沦为被割者。人们向来是喜欢看悲剧故事的,明星被骂多了自然就火了,韭菜炒币也一样。

第三种,所谓深谙市场规则类人,这些人可能不了解区块链的运行原理,甚至连“哈希碰撞”“不对称加密”等核心名词都没有听过,但他们在割韭菜方面有着相当丰富的经验,正如上述敌敌畏事件被挖出的数字货币交易平台背后“交易机器人、黑客危机与天价收割”等行为一样,总之只要有新土壤,长出新韭菜,他们就会从容地扬起镰刀。

或许我们还要感谢这三类人,即便发生了无数悲剧,他们同样为我们打开了一扇思考新的发展模式和发展机会的窗户,透过这扇窗户很多卡在转型期的产业得以诞生迎来巨变的希望,特别是金融。

区块链金融革命,到底要革什么?

2017年都在说金融科技,没有一个大平台不在说利用大数据、人工智能如何进行变革。而到了2018年,这种论调直接让区块链代替,大家都在研究区块链对于金融行业的改造如何的更加直接和彻底。

就目前来说,经过笔者综合多方数据粗略整理,我国已经大致有以下平台在金融领域尚有些许落地:

可以看到,目前的区块链应用,大多数还只是在名单、支付和监控,想长远发展的企业都在默默使用区块链底层技术做开发,但从整体上看目前区块链技术应用的必要性还未显现。

对于金融行业变革,想真正打破固有顽疾,区块链要完成以下两种革命:

1、降低金融准入门槛

2、权利分配的改革

首先,区块链再怎么强调去中心化,用再多的比喻,都无法做出令人信服的判断,正如区块链昨天被比作分布式账本,今天被说成电子钱包,明天估计会被说成新式信用卡一样。在最广泛的人群基面,区块链层出不穷的名词冲击了大家对于唯一认知的接受感。

淘宝是卖东西的,理财可以赚钱,读研更容易找工作,类似这种普遍化的认知在区块链身上还没有找到,因此再多的名词解释也无法增加普罗大众对于区块链真正的了解,况且被动接受“信任”是一种极为痛苦的事情。

因此除了技术突破落地应用场景外,区块链还需找到一种能够快速在人群里传播的路径,才能真正打破人们对于这项技术的认知桎梏,更好的推动产业变革。以金融为例,现在我们可以来谈谈这两种革命。

一、降低金融准入门槛

在中国,金融业门槛一直很高,这种门槛一指资源门槛,二指意识门槛。

现在有个流行的说法叫“穷IT富金融”,也就是说一个普通家庭出身的当码农会比学金融来钱要快的多。2017年金融界有份秋招数据:券商基金前台岗+全国性大行总行+大型事业单位,每年招聘人数预计少于5000人,考虑到vip预订了其中约1/3坑位(不负责任的目测),岗位实际需求3000+,然而北上深每年生产清北复交人两财一贸泛商科硕士(金融会计经济国商税务保险统计等)5000+,海外名校相关硕士更是统计不过来。

在金融圈,高学历人群是相当普遍的,而资源门槛则极大限制了普通家境人群,即便这群人能够进入金融圈,也有相当一部分难以承受利益驱使被绊倒在意识门槛边。

此时区块链的出现,在改变结算效率,解决陌生人交易信任等问题的同时,一样会促进制度变迁。以技术对金融的影响来看,其路径是从“人与人”的金融,到“人机协作金融”,再到“机器之间的金融”。

正如互联网金融风靡促进传统金融进化一般,网上银行的出现既提升了交易效率,又容易扩展客户规模。当客户规模开始变大后,金融机构又要重新思考团队成员的性质,比如互联网保险,团队成员就需要新市场规划、网络营销、数据库营销、CRM应用、以及熟悉IT和互联网技术等各方面的人才。

现在区块链若能继续推动该路径进化,就能再重新塑造一套利益格局,以“信任”为基础的技术将在更大程度上降低金融业“人与人”的资源门槛,也能在人们被利益撼动的边缘加固一层钢板。

更多的寒门学子能够进入转金融,是不是想想就开心?

二、权利分配的改革

现在我们讨论区块链对金融行业的颠覆,背后则是在讨论新技术诞生后,如何在旧有的法律、社会和金融机构中重新分配权力。

金融本身就是资源配置的行业,但由于历史遗留及政策不断更替的原因以至于金融行业内部滋生出大大小小的问题,比如在信贷岗倒腾钱的交易就像“喝茶”般常见,房价与人们收入结构性失衡,金融杠杆居高不下,谁用谁知道,这背后显然是权利主体和市场规则共同作用的结果。

在这些问题上,基于目前区块链技术能完成的事情不多,所有的数据都存放在各个分散、独立的节点,是可以解决陌生人的信任问题,但不可否认的是,强调去中心化的区块链在加下来一段时间内仍然是部分去中心化。而区块链要革命,只能是革中介、主体信用的命。

例如以前理财师想让投资者放心,就需要靠酒桌生意,引入评级机构、律师、会计、信托机构层层给资产做担保,如今区块链通过集体维护,将权利主体从单方转向多方,在没有监管单位或权威部门作为中介的情况下,使用区块链技术构建跨机构的国内信用证平台,就能使我们大量依赖的中介或者主体信用慢慢被肢解,新的权力分配体系就会诞生。

如此一来,区块链该做的事似乎已经明了,区块链连未来能走向何方尚无定论。

但每一次人潮起立欢呼,恰恰是时代前行证明的最佳跟脚。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

最近,诺基亚X发布时间公布,据悉,在5月16日诺基亚X正式亮相的同时,诺基亚经典的“香蕉机”8110也会同步发售。

还记得2012年,搭载全新操作系统的智能手机强势崛起,三星成为首个超越诺基亚全球手机销量的品牌,终结了诺基亚长达14年全球手机销量第一的市场霸主地位。2013年9月,微软宣布以54.4亿欧元的价格收购诺基亚手机业务部门,这场交易完成于14年4月。至此,诺基亚正式退出手机市场,Here地图服务成为其后诺基亚专攻的三大支柱业务之一。

而早在2016年12月,腾讯就曾联手中国地图供应商四维图新和新加坡主权财富基金以2.41亿欧元的价格收购了Here地图10%的股权。2017年11月,腾讯再次宣布腾讯位置服务与Here达成战略合作。现如今,诺基亚品牌授权予HDM公司和富士康,手机业务有回归的迹象,Here地图与腾讯位置服务达成战略合作,为国内出海的开发者提供海外数据服务。

伴随着滴滴出行等网约车平台饱受诟病,中国的地图市场将正式演变为BAT三家争霸。

局势:Here地图回归,三家争霸格局成形

其实,地图市场的合作关系纷繁复杂。2014年12月,诺基亚与百度达成合作协议,由诺基亚地图与导航业务Here来为百度提供中国内地以外地区的地图数据服务。而百度地图的数据则主要来自第三方地图数据提供商四维图新,百度地图不曾做过地图数据库的建设。然而,一旦地图市场BAT的格局成形,百度很有可能失去四维图新以及Here地图对百度海外地图市场的数据补充。

眼下看,Here地图的回归是大势所趋。要知道,并不只有诺基亚在蠢蠢欲动,去年一年手机领域黑莓、VAIO、LG等品牌纷纷寻求回归,地图市场上谷歌地图亦在尝试回归中国市场。2017年初,谷歌在退出中国内地市场八年后重新上线地图服务,被业内称作是全面回归的前兆。

去年手机领域诺基亚、黑莓、VAIO、LG等品牌回归时,国内手机市场早已是一片红海,而这些外来品牌依然挤破了头要寻求重返的机会,说明中国市场蕴含的无穷潜力激发了外来品牌掘金的欲求,再者中国市场也是品牌商们全球化进程中的必经之路。去年末,在诺基亚7的中国市场发布会上,HMD大中国区产品与事业部总经理车向光曾表示,对诺基亚8不满意,因品牌回归不久而未在中国发布,不过未来将向中国展示素质更高的旗舰机。诺基亚重返中国市场,Here地图随之回归势在必行。

曾经亚马逊、谷歌、Facebook在国内市场水土不服,纷纷退出,中国互联网发展一日千里,淘宝、百度、微信等应用随之崛起,而这一现象如今得到了极大程度的缓解。中国市场开始接轨国际,外来品牌不再水土不服。得益于政策的放宽,以及外来品牌为进入国内市场展现出更温和开放的态度,近年来重返中国的品牌变得越来越多。

除此之外,对Here地图来说,回归中国市场的砝码更多一分,那就是与腾讯位置服务的联手。中国的地图和出行市场是块巨大的蛋糕,也是诺基亚重新登顶全球的必争之地,加之腾讯在国内市场的流量和生态优势,Here地图的回归看起来是一片坦途。

基于此,阿里的高德、百度地图与腾讯地图三家割据,而出行服务正是建立在地图数据服务基础之上的。

出行:地图格局成形,出行领域动荡

近日,高德率先推出了网约车服务,作为地图导航类应用,高德这一举措显得顺理成章。事实的确如此。如今市场已经被教育,滴滴等网约车平台发展顺风顺水,然而风水轮流转,网约车依然是个阵痛频频的领域。

一方面,网约车平台的司机业务及服务水平缺乏统一标准,导致服务品质良莠不齐。在诸多网约车平台中,神州专车因统一车型、统一调配而拥有最高的用户满意度,但与之伴随而来的是系统调配下对订单响应缓慢滞后、价格偏高;滴滴出行因覆盖范围广、用车方便而家喻户晓,但与之相对应的痛点就是门槛不高造成司机业务及服务水平高低不齐。

再者,除高德外,现如今网约车市场上没有一家出行平台在做地图数据库,这直接导致用户在出行过程中经常遇到一些司机犯不识路、走错路的低级错误,地图导航不精准、无法快速实时定位、地图应用与出行应用不适配等问题造成网约车市场用户满意度偏低。从这一点出发,地图导航类应用所推出的出行服务会更具优势。

另一方面,网约车平台司机审核机制漏洞多。不仅是国内的滴滴等平台遭受诟病,Uber近日在海外市场亦是新闻不断,搭乘网约车的安全难保障成了最大的问题。而政策收窄必将直接影响用车体验,如何推进出行市场的良性可持续发展是关键。

痛点:三大地图巨头各难相安

照此情形发展下去,网约车市场必将拥有极严格的审核门槛,眼下是地图导航类应用推出出行服务的契机,但也是三大地图应用新挑战出现的拐点。

其一,腾讯地图需要时间磨合,有可能错失时机。从国内用户的视角看,Here地图要进入中国市场并不容易。近年来,诺基亚已经逐渐淡出了国人的视线,Here地图更是名不见经传。且不论手机市场的竞争如何激烈,就算诺基亚能顺利回归,Here地图却也未必能在国内市场站稳脚跟。加之Here地图的本土化需要时间,发行于2013年的腾讯地图在市场上没有什么份额,四维图新的国内地图数据需要时间与Here地图和腾讯对接,在打理好地图业务的基础上再推出出行服务时,出行市场只怕已经成形。

其二,百度地图O2O业务是亮点,但缺乏国内地图数据积累。地图类应用最看重的关键点有二:一是数据齐全程度,二是数据更新的时效性,地图及导航类应用作为一项入口级的基础服务,需要长期的实地数据采集积累,滴滴、Uber等出行业务正是基于拥有深厚地图数据库积累的地图导航类应用才能顺利开展。且四维图新在Here地图的回归下很有可能与百度地图彻底划清界限,被纳入腾讯矩阵,百度地图推出出行服务缺乏基本的资格。

其三,高德地图的网约车服务已经搭建起来,在出行市场上占得了先机,但顺风车入口太小,很难发展壮大。易观数据显示,目前整个出行市场上的顺风车业务占比仅7%,一来乘客与司机需求难对接,顺风车接单率明显低于其他出行业务;二来,顺风车投入时间和精力成本与收入不成正比,肯做顺风车的司机数量不多。

最近几年出行市场的快速崛起培养了一大批网约车用户,他们的口味已经变得非常刁钻,对司机的业务水平与服务水平要求均在提升。网约车市场的后来者则必须在一开始就打磨好产品,做到极致化的服务才能跨过出行市场的高门槛。再者,想在竞争激烈的出行市场存活下去并不容易,这块肥肉周围全是虎视眈眈的猎手。

前景:地图导航类应用想象空间大

中国市场作为东方财富的聚集地,一直是各大国际品牌抢滩的据点,也因此,国内地图市场一直是过饱和状态,可供国内用户选择的地图应用很多。如今国内市场最主要的两大地图应用是百度地图和阿里扶持的高德,他们共同占据了市场几乎全部的份额。两大股势力火拼,地图联接网约车、O2O业务等多场景的打开方式都被拓展完全,包括国内共享单车等诸多新出行方式都已经与现有地图应用建立起了强联接,这本就是一个竞争激烈的市场。而除了出行,与汽车厂商合作也是一个不错的出口。

2015年7月,Here地图被宝马、奔驰和戴姆勒三大汽车厂商组成的收购集团以25亿欧元的价格购得。与诸多汽车厂商合作的Here地图即便走向幕后,也能在出行市场分一杯羹。诺基亚将自己的技术优势转移到了Here地图应用上,虽主要服务于海外市场,但它仍有着深厚的技术基础和服务优势,Here地图有望借助腾讯实现曲线救国。

高德凭借着地图导航领域多年的口碑和经验积累,截至2017年末,高德地图车机版已经在前装领域累计登录了20余个汽车品牌的超200个车型,在后装领域也已经与120家厂商达成合作,成为近400款后装车机车镜产品的标配导航。加上阿里的战略指导和扶持,高德地图潜在价值相当丰厚。

百度地图就更不用说了,不仅与首汽约车达成战略合作,进入了网约车市场;其本身对无人驾驶的研发与AI技术的探索能够全力加码百度地图业务,作为现如今地图导航类应用中的巨头,百度地图也是不容小觑的强硬对手。

总的来说,随着Here地图的回归以及网约车市场的动荡不安,地图导航类应用领域也将发生一次大的格局演变,很有可能促成BAT三分天下的局势。尽管他们进军出行市场各存痛点,但在强硬的后台实力下,安全、品质出行是大趋势,地图导航类应用拥有非常广阔且丰富的想象空间。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

最近咖啡圈有点不太平,因为老大星巴克迎来了一次“水逆”。事件导火索是目前被称为网红咖啡的瑞幸咖啡在一封至星巴克的公开信中表示,由于星巴克和物业签订的合同存在排他条款,以及星巴克要求供应商站队,所以将会在全国多个城市起诉星巴克的垄断行为。

乍一看,以星巴克的垄断行为作为突破口的瑞幸咖啡似乎已经占据了舆论的制高点。但细想之下,也有诸多谜题需要解开,作为一个创业者,瑞幸咖啡为什么要以这样的方式和巨头星巴克开战?瑞幸咖啡最终的目的是什么?星巴克又会作何反击?

事实上,这次瑞幸咖啡宣战星巴克的事件颇有当年神州专车营销事件的影子,待我们抽丝剥茧后,瑞幸咖啡要起诉星巴克的真实目的也就水落石出了。

师出同门,瑞幸继承了神州的碰瓷营销基因

先回忆下2015年的神州专车营销事件。当年专车大战正火时,神州专车集合了吴秀波、海清等明星,拍了一组名为“BeatU,我怕黑专车”海报。由于海报直接传达了“Uber专车是黑车”的讽刺和指责,一时也引起了大批舆论的反攻,甚至有人声援Uber说要删掉神州专车。转折光速来临。神州专车火速道歉,事件也逐渐平息。

对比之下,瑞幸宣布起诉星巴克这件事,几乎与当年的神州营销事件如出一辙。不论是从事件的性质,还是事件的角色来看,几乎可以称之为翻版。不过不需要惊讶,瑞幸和神州的利益关系并不复杂,且已经说明了一切。

瑞幸与神州的第一层关系来源于创始人,公开资料显示,瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建;瑞幸与神州的第二层关系来源于公关团队,据业内人士称,目前瑞幸的公关业务由神州的公关团队来负责;瑞幸与神州的第三层关系来源于融资,相关新闻显示,瑞幸咖啡的天使轮融资来自于神州优车董事长兼CEO陆正耀及瑞幸咖啡创始团队成员。

从这三层关系来看,瑞幸不仅和神州是妥妥的利益共同体,而且瑞幸也拥有了神州的营销基因。所以再回头看瑞幸起诉星巴克这件事,也就不足为奇了。而且两件事都是典型的“碰瓷营销”,同样是以小博大,同样是集中火力攻击某一处。不过此次瑞幸的营销炒作点可能要比当年的神州稍微高明一些,一是瑞幸把大道理摆出来了,二是瑞幸摆出了一副被欺负的不像样子的势态。

但是当年神州并没有占据舆论上风,反而落得一个人人喊打的局面,得不偿失。那么瑞幸这次稍有进步的碰瓷营销又会落得一个什么下场?是最终打败垄断者星巴克登上自己的人生巅峰,还是像神州一样成为众矢之的?

碰瓷营销下,瑞幸面对的三大失败风险

既然是碰瓷营销,从事件本身的属性来看,会掉进负面舆论的漩涡之中已是不争的事实。如果再从目前瑞幸和星巴克各自的发展现状来看,瑞幸这次碰瓷营销极有可能要面临很大的失败。

首先,从星巴克方面来看,瑞幸可能无法承担星巴克拥趸们的反击。瑞幸已经与星巴克站在了对立面,所以瑞幸面对的不仅仅是星巴克,还有星巴克近二十年所积攒的各路粉丝。目前星巴克的粉丝群体特征有几个:8090后、居住于发达城市、白领等,而且粘性比较高。

再从瑞幸对星巴克的起诉理由是垄断来看,且不论这是否是事实,单从消费者角度来看,这样的指责更像是无事生非,星巴克的问题如果不是在产品质量上,那么粉丝们必然不会在乎企业的其他问题。退一步说,倘若是垄断,那么星巴克如今积累的市场品牌力也足以说明它为中国咖啡市场带来了贡献。所以从粉丝的角度来看,为了维护星巴克的声誉,他们也必然不会退缩。舆论优势对谁更有利,已经不言而喻,瑞幸这场舆论硬仗是不得不打了。

其次,从瑞幸的负面引战点考虑,瑞幸的品牌信誉度可能会受到一定损害。从互联网企业的各种对立战争可以看出,在火药味非常浓烈的拉锯战中,可以说没有赢家,任何一方或多或少都会输掉一些看见的或者看不见的东西,比如信誉、用户、资源等等,所以风险不可控。

同我们看到的一些互联网巨头之间的战争一样,即使先开炮的一方有极其合理的理由,但事情往往也并不是以一方皆大欢喜收尾,两败俱伤倒是常态。就瑞幸而言,向老大星巴克开战本身就已经非常冒险。一方面,瑞幸刚刚起步,从市场竞争格局来看,向星巴克宣战只会为瑞幸积累负面信誉值;另一方面,瑞幸的引战点本身与产品无关,这会给消费者带来潜在的负面印象,比如消费者可能会想,为什么瑞幸不去思考做好产品,而是把精力放在别的地方?

最后,对于需要稳步发展的瑞幸来说,碰瓷营销并非良策。准确来说,碰瓷营销不应该出现,因为它是一种畸形的营销方式,甚至带有十足的恶意和唯利是图的不良居心。瑞幸正处在初期的发展阶段,对于初创企业而言,重要的应该是如何打开市场,如何做出差异化的咖啡,如何留住用户。

从长远的发展利益考虑,瑞幸需要的是各种资源,比如供应商、推广渠道等。如果和星巴克这样的行业老大撕破脸皮,可以想象到非常可怕的一件事就是可能面临星巴克的全面反击和包围。星巴克在供应链以及门店布局等方面的优势可能都会成为瑞幸今后的一个发展阻碍。若是如此,本该稳步发展的瑞幸还能按照原来设想的速度拓宽领地吗?恐怕不能,或者说至少不会那么顺利。

从行业地位来看,瑞幸咖啡是创业者角色,而星巴克则是巨头角色,瑞幸挑战星巴克说是以卵击石一点也不为过。所以,瑞幸咖啡这一次的碰瓷营销或许会得到一定的收获,比如知名度提高,但是过大的潜在损失已经在无形之中将瑞幸的碰瓷营销推到了失败的悬崖边上。

碰瓷营销是步错棋,瑞幸应该洁身自好

从神州到瑞幸,两者的目的都是要抓取市场的关注度,但方法却不诚恳、不友好、不可取。况且从正当的竞争手段来看,这样的营销方式不免会人神共愤。因为从消费者情感出发,这样的营销是极易破坏品牌好感度的,引起适得其反的效果是大概率事件。

而且碰瓷营销最让人诟病的一点就是没有创造任何价值,反而会成为破坏市场良性竞争环境的罪魁祸首。正如星巴克回应的那样:我们无意参与其他品牌的市场炒作。我们欢迎有序竞争,彼此促进,不断创新,持续提升品质和服务,为中国消费者创造真正的价值。”

这意味着,单独从这件事来看,瑞幸并没有为市场和消费者创造应有的价值,如果要将这个价值具象化,那就是在咖啡产品上的创新以及咖啡消费效率上的创新。

可以确信的是,瑞幸下了碰瓷营销这步错棋,但却将其当做自己“将军”的绝杀。如果瑞幸能够从为市场和消费者创造价值的角度考虑,那么现在瑞幸所做的也许就不会是以“垄断”的宣战语挑战星巴克,而应该是好好坐在家里研究咖啡了。

如果说这些忠告都不够掷地有声,那么不妨从用户培育的角度来看,瑞幸要抢夺星巴克现在的高净值用户群体,但是这一招碰瓷营销岂不是把这些用户推向了更远处,当星巴克现在的用户对瑞幸恨之入骨时,瑞幸就只能是无力回天了。

在未来的一段时间内,中国咖啡消费市场的增速还比较可观,所以瑞幸作为创业者还是有一定的机会的。但是在当下,瑞幸必须要先摒弃掉碰瓷营销的坏毛病,让营销回归到正途上。这样才能悬崖勒马,变成自己想成为的那种样子。一言以蔽之,瑞幸应该把消费者和产品放在首尾,而不是先借助扳倒星巴克来盲目炒作自己。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-16

4月3日,阿里体育宣布完成A轮融资,该融资由云锋基金领投,太平保险等知名机构跟投,融资金额为12亿人民币,经过该轮融资,阿里体育现估值已超80亿人民币。

此外,完成融资后的阿里体育宣布将健身品牌乐动力纳入旗下,这是阿里体育第一笔全资并购。阿里体育并购举动的背后,真正的原因和意图究竟是什么?

慢半拍的阿里体育开始发力?

实际上,阿里体育大张旗鼓的进军体育市场已经算是较晚的一个。从发展历史上看,阿里体育之所以选择大举进军体育市场,并购乐动力,主要是基于三大因素的考量。

第一大因素:阿里体育天生不具备于体育方面的基因,对开展线下体育业务没有经验,因此,需要借助乐动力所具备的基因和经验来实现自己的战略布局。

导致阿里体育缺乏体育基因的原因,主要是阿里体育进入体育市场的时间较晚,赛事版权基本都掌握在“老一辈”巨头手中。与其他互联网体育企业比较,阿里体育所购买的版权可谓少之又少。因此,阿里体育在体育市场中所占的市场份额较少,在以版权为主的市场中,阿里所占优势不大。

这种局面的出现要从体育市场早期的版权之争开始。在体育赛事兴盛时期,乐视体育仅用了两三年的时间,就收割了多达310项赛事的版权,几乎囊括了体育市场上多数赛事版权,不仅包括中超、亚冠、12强赛、欧冠、英超、德甲、意甲、法甲、ATP、CBA等头部版权,连高尔夫、搏击、赛车等小众赛事也悉数入袋,其中72%是独家版权。凭借着傲人的版权,乐视体育一举成为体育市场上数一数二的巨头。

然而好景不长,资金受困的的乐视体育逐渐衰落,旗下版权也成为待价而沽的商品。各家为争夺乐视体育瓦解后留下的市场,展开了一场版权厮杀大战。阿里体育并没有投身于厮杀之中。 根据相关资料记录,阿里体育曾参与过5次版权的交易。2016年1月获得NFL在中国大陆地区的媒体播映权;8月获得里约奥运网络播映权;10月宣布成为CBA官方视频转播机构,同时获得2016/17赛季WCBA媒体转播权;2017年1月获得高尔夫欧巡赛、LPGA巡回赛、亚巡赛在中国大陆地区独家新媒体版权;2月获得第八届亚冬会中国大陆地区新媒体版权,直播报道札幌亚冬会。

阿里体育不入局版权战争也是考虑到版权成本问题。一来版权价格从来都非常高,假如有这几大体育巨头都想拿下一份版权,在竞争环境中版权价格只会一涨再涨。二来,尽管价格如此高昂,但要想利用版权实现盈利存在一定难度,一味逞强可能会让体育企业陷入亏损的恶性循环之中。在这种情况下,阿里体育在布局时更多的是以发展线下体育市场为目标。

而并购乐动力是阿里体育最好的线下发展途径,这归根于乐动力线下的实力。一方面,乐动力拥有线下用户基础。数据显示,乐动力拥有5500万用户,覆盖跑步、健身、减肥三人群,另一方面,乐动力以线下运动工具起家,技术方面具有较大优势。

第二大因素:同行竞争。乐视倒台后乘机抢滩体育市场的苏宁体育,成为下一个乐视体育的可能性不断加大。在乐视倒下之前,苏宁体育就曾经展现过实力,版权大战中以7.21亿美元拿下了英超三年的版权,乐视体育倒台后,苏宁体育又顺势接手了乐视体育旗下中超等版权。抢占下大份额市场后,苏宁体育开始推进融资的脚步,且融资金额巨大。

随着苏宁体育的迅速发展,阿里体育等企业开始意识到,一旦让苏宁体育内部资金回流,形成循环健康的资金流,那苏宁体育将会成为比乐视体育还要难对付的巨头。而阿里体育一直以来都有成为行业老大的念头,这一点从阿里体育不停布局中就可以看出,买下奥运点播权、转做培训、运营赛事,阿里体育一直都在努力扩大自己的发展市场。

第三大因素:政策压力。证监会发布了IPO新政,体育企业上市难度加大。随着企业IPO数量增加,证监会开始对企业重组上市交易审核更严,一旦企业IPO被否,3年内将不得借壳上市,在其他重组交易中也将获得更为严格的监管。新政出现后,原本就难上市的体育公司上市问题明显雪上加霜。如今,阿里体育上市已经成为不可逆的方向,据相关人士透露,阿里体育与融资投资方商定了关于阿里体育上市的时间。

然而,面对日益严格的监管机制,阿里体育想要实现IPO只有两条路可以走,第一,增强自身实力,无惧严格的监管环境,无论是IPO还是借壳。第二,进行技术、理念上的创新,成为体育行业中具有代表性的独角兽。无论是走哪一条路,阿里体育首先要增强自身实力,并购乐动力是阿里体育增强实力的一步棋。

发力过后,阿里体育面对的挑战升级

不可否认,阿里体育在并购乐动力后实力将有所增强,但与此同时,阿里体育也将遭遇更多的挑战。

其一,阿里体育的根基不够稳,产业链还不够完善。事实上,尽管背后有着强大的资本支撑,但对于体育产业来说,阿里体育仍属于行业中的新兵,即便到了今天,阿里体育也依然被圈内人称为门外汉,连马云自己都坦言承认。相比较于其他“历史悠久”的体育企业,阿里体育的出现时间一直被人诟病。

入局时间较晚的阿里体育,在经验和对体育行业的了解度上都存在着不足,从阿里体育的布局中可以看出,阿里体育在体育产业链的建设上还不够完善。比如阿里体育上游的开发做得不到位,并没有出现一个清晰的体育产品或是IP能够对其进行产业延伸等。

其二,后方支持无法保证。阿里体育自出现以来就明确了它在阿里集团中的地位,相较于其他行业而言,体育行业IP衍生属性较差,因此,行业的电商业务发展状况并不是特别好,且体育行业一直处于时高时低的环境,这也注定了阿里体育在整个阿里系中处于不受宠的地位。例如阿里系在扶持阿里大文娱时,侧重点大部分都是放在影视游戏等IP衍生属性较强,变现能力较好的行业上。

究其根本原因还是在于体育行业的商业模式较为单一,变现方式主要集中在赛事版权方面,且投入和收回的资金不成正比,难以孵化的IP和产业链的建设都是拖慢阿里体育发展脚步的罪魁祸首。

且如此一来,阿里体育将成为行业内各家企业首要狙击的目标。俗话说“枪打出头鸟”,阿里体育自从完成融资并购后,就一跃成为了体育市场中唯一的“独角兽”。地位的拔高给阿里体育带来荣誉的同时,也意味着阿里体育未来的举动都会暴露在众目睽睽之下。作为行业标杆,阿里将要随时应对来自四面八方竞争对手的攻击。

建设体育生态圈能否解决阿里体育遭遇的挑战?

在四面环敌且自身存在不少缺点的情况下,阿里体育唯有增强自身实力,另辟蹊径构建出优势壁垒,才能够在这种激烈的竞争中保住自己巨头的宝座,并实现更大的发展。

首先,借力大数据、人工智能等技术,完善阿里体育的产业链。从时代的发展趋势看,智能化、数据化已经被广泛应用到大众的日常生活中。阿里体育想要开展线下体育业务,不妨借助大数据、人工智能等技术,补足产业链中存在的服务信息化不够,效率低下等问题,打造出智慧型的体育产业,以便阿里体育未来能够更好的探索新零售场景。

其次,借助阿里的电商优势,重构新零售场景,发展新的商业模式。线下体育业务的开展主要围绕运动者,阿里体育想要把线下业务作为主战场和切入点,就要了解并满足运动者的需求。阿里以电商起家,天生具有电商基因,阿里体育收购乐动力后,可以通过将乐动力具有的优势结合阿里的电商基因,重构新零售场景,为用户提供更好的体验。例如,让无人货架或便利店等进驻体育馆或是健身场所,让运动者能够方便快捷的买到所需品等。挖掘出体育行业中能够实现盈利的商业模式。

最后,着重上游IP的开发,建设体育生态圈。阿里体育在战略布局上深受阿里集团思维的影响,在阿里的业务逻辑里,不存在单一的发展路径,布局要从整个行业全面进行,所以阿里体育的生态体系非常丰富。但实际上,开发能力是支撑丰富体系可持续发展的关键,因此,IP开发对于阿里体育的重要性不言而喻。

IP开发并不需要单一的开发,内容、种类、服务都可以对其进行延伸。比如健身产品、器材等种类的开发,多种场景的开发,以及各类服务业务的开发,类似健身、培训、票务等。在IP开发延伸的过程中,一站式的形态更有利于阿里体育对所有业务进行整合,有助于生态圈的建立。

尽管完成融资并购后的阿里体育已经在体育市场中有了一席之地,但依照目前的发展形势来看,阿里体育在市场中的地位还不够稳,这主要是源于阿里体育自身原因和外部环境因素影响,在这种情形下,阿里体育未来发展应该注重打好根基,再建高楼。阿里体育作为体育市场中数一数二的巨头,在发展自身的同时,希望它能够为体育市场带来新的方向、模式,带领体育行业繁荣发展。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

百度地图和高德地图的份额之争一直没有平息,二者的用户量高低在业内一直是个谜。

有说高德超过百度的:在2017年8月,国内第三方数据研究机构Talking Data移动观象台发布的月度APP覆盖率排行榜中,高德地图以14.81%的覆盖率成为地图导航类别的首位,百度地图月度覆盖率则是14.15%。在活跃率排行榜上,高德自去年三月份超越百度后一直保持大幅领先优势,二者差距在8月份达到顶峰,高德地图活跃度5.43%,百度地图3.33%。

也有说百度超过高德的:同在去年第三季度,易观发布了《中国位置服务市场年度综合分析2017》报告,基于对21.9亿累计装机覆盖及5.2亿活跃用户的行为进行监测后的结果显示,百度地图以62.06%的活跃用户覆盖率位列手机地图行业首位。高德地图活跃用户覆盖率则排名第二,占据了43.77%的份额。来自百度地图的数据显示,在地图导航APP排行榜中,百度地图活跃渗透率达到5.154%,周人均打开次数5.9次,市场份额超70%。

其实,份额之争的结果并没有那么重要,同作为地图导航类应用的两大巨头,二者在业务发展方向上分道扬镳,归根结底,真正好用的、能使用户受益的产品才是好产品。如今,地图导航市场已经进入了下半场,高德和百度地图却异轨殊途。

移动时代到来,两强格局初定

在一开始,地图导航类产品是收费的,以最早起家的高德为例,其2002年成立,通过自行数据采集和编辑处理生产产品与服务。主营GPS应用,以车载导航仪销售为主,并为多家汽车厂商提供电子导航地图,导航产品一直采用收费模式。

2013年高德开始转型互联网,阿里巴巴以2.9美元入驻成为高德第一大股东。此时百度地图通过整合API、SDK、云服务等优质资源,成体系开放百度地图数据与技术,用户量初具规模。受百度地图导航产品免费的冲击,高德也开始走上免费之路。

地图导航类应用免费时代的开启让百度地图登上了舞台,成为能与高德齐肩的同类应用,同时也打开了更丰富的地图导航类应用的盈利渠道。一是与各大车企合作,定制家用车原装导航系统;二是利用丰厚的流量红利,植入广告;三是O2O业务场景的打开,网约车出行服务、团购酒店等生活服务都开始搭载地图导航类应用。至此,高德与百度地图的竞争也正式拉开了序幕。

2014年初,阿里巴巴斥资11亿美元全资收购高德,同时意味着高德正式进入移动时代。这本应是地图类应用身为入口级基础服务大展宏图的节点,但高德已经成为服务阿里生态战略的一部分,难以保持自主独立进行市场业务开拓。最明显的一点是高德被收购后彻底放弃O2O,开始专注地图服务。

相比之下,百度则拖着O2O向前跑。从出行领域的网约车服务,到团购、外卖、酒店等生活服务,乃至无人驾驶技术的研发测试,虽说百度地图努力支撑着多场景的拓展应用,但事实上,百度地图的数据积累有些薄弱。

如今,百度地图找到了三个支撑点:一是百度在无人驾驶领域的深耕,离不开地图导航类应用的支撑;二是百度地图的国际化布局,为其无人驾驶汽车的全球化发展提供了基础;三是出行、生活服务场景的打通,助力百度地图在更多的生活场景中落地。

高德地图也不示弱:一方面大力入局网约车领域代表高德地图的应用场景拓展已经迈开了关键一步,未来有可能开辟出更丰富的应用场景来。另一方面高德在高精度地图方面的研发已经颇有成效,例如高精度地图能够识别车辆所在车道等特点,能对未来城市道路交通规划做出重要贡献。

高德和百度地图各缺一子

但随着百度地图和高德地图的排兵布阵,二者的缺点也逐渐暴露了出来。

一方面是百度地图在高精度地图积累上的薄弱。目前,百度地图最大的特点是“发现周边”和“小度助手”两大功能,是当年百度O2O服务的延续和AI创新功能的开发。百度地图在智能化技术以及多场景应用上占优,但作为一个需要长期数据采集、积累才能打好基础的领域,百度地图在高精度地图上的薄弱难以弥补,尤其是百度未来在无人驾驶领域的布局将非常倚重高精度地图作为基础。

地图导航类产品从最初服务于汽车到升级为移动应用必不可少的一项基础功能,决定其体验优劣和精度高低的关键就在基础数据库的建设。如今,国内市场共有七家图商,其中两大主要的地图数据提供商分别是高德和四维图新,百度地图的首要数据提供方就是四维图新,同时兼备其他第三方图商数据以及自行抓取清洗并产出的一些数据。

这直接导致的后果是百度地图在实际应用中的精准度、数据齐全程度以及地图更新速度上都更为滞后。百度地图一方面在数据采集生产能力上有待提升,但现在着手去做基础数据积累也难以实现赶超;另一方面百度地图没有测绘资质,一举一动受制于地图数据提供商,未来将只能通过收购、并购等形式完成补充。

这也可以理解为何百度地图更放不下O2O业务了。在导航产品免费的基础上,高德现阶段已经拥有了相对完备的基础数据库,接下来只需要享受数据库红利;而百度地图则需要通过O2O业务盈利,来填补购买基础数据的支出。

另一方面是高德地图在多场景应用下的短板。随着互联网下半场的到来,各类移动应用服务日趋成熟,市场也已经完成了被教育,更明显的一个特点是:各类应用的边界开始模糊,高度拓展、融合的应用场景开始出现,移动终端服务走向了“一站式”。简单说,就是用户不再需要借助各类APP的场景切换和跳转来完成活动。

地图作为移动端入口级的基础服务,其应用场景相当广泛,但真正优秀的地图导航类应用不应以用户打开频次与时长论优劣,而更应该关注的,是其在具体场景中应用的智能化、流畅度、精准度等要素。对高德与百度地图两大行业巨头来说,更是如此。从地图导航类应用充当基础服务架构的角度出发,目前的高德在场景应用上痛点更大。

地图只有服务于场景才能发挥其最大的价值,高德地图最大的短板便是多场景化应用不足。现阶段高德的打开方式一直逃不开工具属性,尽管最近推出的网约车服务在一定程度上改善了应用场景上的不足,但被阿里收购并掌握主动权,依然让高德划出了十分局限的边界。

可以看出,在未来移动终端基础服务将实现大开放的趋势下,高德和百度地图的从属、被动角色,让二者都缺乏赋能全行业的条件。

更多玩家崛起的时机已到

刘旷(ID:liukuang110)认为,地图导航类应用应当作为一种基础架构而存在,服务普罗大众,满足各类场景下的出行需求。而高德和百度地图各有所长亦各有短板,未来走向亦非重合而是交叉,地图导航领域的竞争态势将会减弱,更多玩家将获得夹缝生存的机会。

比如四维图新,尽管现阶段四维图新看起来更像是幕后的存在,但作为国内最大的数字地图提供商,以及其在全球市场的认可度,它一旦选择走到台前,那对高德和百度地图来说都是巨大的威胁。

再比如说腾讯地图,尽管现阶段腾讯地图在市场上的分量微乎其微,但一方面腾讯地图有微信这个超级流量入口,现在微信的位置共享等功能都搭建在腾讯地图上;另一方面腾讯还曾斥资11.7亿入股四维图新,成为了四维图新的第二大股东。一旦腾讯入局,高德和百度地图的份额势必要被抢走一部分,最终地图导航市场也免不了沦为BAT三方大战。

现如今还有一点令人担忧:高德与百度地图各自从属于背后巨头,未来地图导航类应用市场上可能难免会出现如今支付领域的困境,强迫用户二中择一,在细分领域形成垄断。地图本应作为开放性的基础服务应用而存在,巨头入局催生了更流畅、更高精度的地图使用体验,但良性的竞争并不会长久。

总的来看,高德与百度地图奠定了地图导航市场双雄争霸的格局,但随着移动端用户对地图应用一站式、品质化服务的要求,高德在场景应用上的短板和百度地图在精准度上的欠缺短期内难以补齐。更多有实力的地图导航领域玩家拥有了崛起的契机。在未来地图将扮演入口级基础应用的角色趋势下,地图导航领域势必将掀起一场腥风血雨。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

2018-05-15

艾瑞咨询的研究数据显示,2017年中国鲜花电商行业总体市场规模为124.1亿元,预计2021年鲜花电商市场规模接近500亿元。鲜花电商行业前景广阔,成立于2014年的宜花也从一家直连花农与花店的采购平台发展成包含多种业务模式的综合性平台。运营多年的宜花究竟有哪些业务模式呢?这些业务模式又有哪些优劣之处呢?

B2B模式:成也物流,阻也物流

首先,B2B采购型依然是宜花的主要业务模式。

其一,就物流层面而言,一站式冷链物流是鲜花电商区别于传统鲜花行业的关键因素,也是其优势所在。一般而言,鲜切花的存活期约为2周,而传统鲜切花市场经过多级流转才能到达终端花店,最短耗时也需要96个小时,且折损程度超过30%,空运亦有15%的损耗率。但宜花等鲜花电商通过一站式冷运物流将运送时间缩短至30个小时上下,且鲜花折损率降低至5%左右。

一方面,宜花等鲜花电商通过一站式冷运物流体系提高了鲜花的运送效率,也大大降低了鲜花的折损程度,成为鲜花电商的核心竞争力,从而让鲜花电商在鲜花行业异军突起;但另一方面,一站式冷链物流在提升运送效率与降低鲜花损耗的同时也成了鲜花电商平台主要的成本源,因而在价格上并没有给宜花等鲜花电商带来可低价销售的优势,反而成为平台方实现盈利的绊脚石。

从价格上可窥一二。一般而言,宜花平台所销售的各级别的花材价格在几毛一支或几块一支不等,进口花均价是10块一支,比之昆明斗南市场的批发价格略低一些,偶尔也会略高一些,价格浮动平均在5块上下。也就是说宜花的花价利润非常微薄,物流配送还是自有物流体系,在云南、四川、上海等地也建立有仓储中心,加之还有推广费、平台维护费等,这就让原本采购价格低廉的花材增加了不小的额外成本。

宜花原本是以低价保花品的优势吸引花店在其平台上采购鲜花,但却在物流、推广等附加成本上增加了平台方盈利的难度,使平台方陷入盈利困境。

网上资料显示,2016年宜花在淡季月交易额为4000万元左右,鲜花交易量约5000万支,团队人数也从600余人砍至400余人以节省人工成本,而在这一年仅实现分仓盈亏平衡,此前平台一直处于亏损状态。现今平台是否已扭亏为盈则不得而知,但从宜花历年的融资情况推测,宜花或许已实现盈利,可纵然已盈利预计也是利润微薄。

从同为覆盖BC两端业务且已挂上新三板的爱尚鲜花可窥一二。从爱尚鲜花公布的财务数据显示,2014年-2016年,其营业收入分别为3668万元、3699万元、4534万元,净利润分别为-1054万元、-2420万元、-5954万元。亏损状况逐年递增,直到2017年上半年才有扭亏为盈的迹象,实现营收2314.73万元,净利润仅19万元,但扣非后净利润为-32.09万元。

由此可见,在一站式冷链物流带来核心竞争优势的同时也带来了成本骤升,可谓是成也物流,阻也物流。因此,宜花在物流方案设计上,需要根据订单规模、鲜花品类、区位因素等找到平衡点,合理规划,以降低成本且能保障鲜花品质,以赢得市场竞争力,挖掘更多的盈利可行性。

其二,与传统鲜花行业一样,陷入了供需不平衡的状况。由于宜花是从花农处直采鲜花然后卖给花店,因此平台方的鲜花供应情况与花农这一生产方和花店这一需求方有着直接关联。

一方面,鲜花种植依然以散户花农为主,大部分花农尚未有科学专业的种植技术,依然处在看天收割的落后生产状况中。另一方面,花店端的销售状况依然是以礼品鲜花、节庆鲜花为主,每年的2、5、8、12几个月份是热销时间段。生产端高度分散、技术落后,需求端高度集中,由此花农与花店两端造成了供需不平衡的鲜花销售现状,作为采购平台,宜花自然也会陷入此种泥淖中,如何让销售状况更均衡是宜花平台需要跨过的坎。

O2O模式:“流量为王”电商时代的焦虑

其次谈宜花O2O型的转单业务模式。

此种模式是在B2B模式上延伸而来的,利用平台的系统运转优势将更多的供应公司也接入平台,拓展业务边界。从官网了解到,宜花平台现在每天大概有70万支鲜花是来自230家供应公司,这其中也有大型种植者、海外种植者。

一来,宜花开发的的EPS系统是其引以为傲的制胜法宝,保障着每天所有的交易与流转。此系统每天要做出72万次的运算来进行定价,每天自动生成330多张表格,可以看到销售渠道每天下单的精准时间、用户分布和流量分布,系统也能够自动报警、运算以确保地区库存、产品优缺从而匹配供需。

二来,目前宜花在2B上的供应范围仅覆盖了全国60余座城市,离覆盖全国还有很长的路要走,接入其它鲜花供应服务公司,也能让其加速市场拓展。如此一来,在科技的推动下,宜花在自营与他营共存的状况下既可取得业务平衡,也能减弱与传统鲜花市场的直接竞争压力。

但问题在于,这将与阿里、京东等鲜花020模块形成竞争关系,而阿里、京东的天然巨大流量优势是宜花难以与之相提并论的。且在双十一、双十二等电商节的加持下,阿里、京东的流量优势将更无可匹敌。由此来看,在流量不具优势的情况下,宜花要吸引更多鲜花供应服务公司入驻平台也是不易之事,拓展业务边界的宜花仍然要面临颇多挑战。

B2C模式:后来者难居上

最后谈宜花的B2C日常鲜花模式。

其一,宜花在鲜花订阅上的模式有些略显单一。宜花最初仅有一月一送的随心阅以及一周一送的小确幸两类,现今添加了心花漾、单束系列,这几种类型也仅在花材、花量上有所差别,价格上偏中上消费。而花加、花点时间等鲜花订阅平台有简花、混合、迷你、大师订制、星座花系列等,虽然也是花材、花量上有所差别,但每种系列还有更细分的选择,且价格上也更显亲民。因此,比之花加等更为多样化的订阅模式,宜花还是略输一筹。

就目前的日常鲜花而言,宜花在可选订阅模式上还是有缺陷,从而造成用户不满意的情况,最主要的一点在于用户不能随心所欲地选择花材,毕竟平台方是走量的,大规模的配送也确实会让用户可自由选择花材变得不易实现。如若平台方要满足用户这一个性化要求则最简单粗暴的方法便是抬高订阅价格,不过价格上升后用户的接受程度如何也是平台方需要考量的。

但这样的个性化需求却是值得平台方去探索的,而宜花也曾在七夕节推出过用户自由选择花材的定制模式。另外宜花送至用户手中的鲜花是未经设计过的,需用户收花后自行剪裁插花。这样的模式一来可以节省平台方的设计成本,二来可以让用户更深刻地感受花艺设计的美妙之处,愉悦用户心情,也是在提升用户体验。但这一不错的体验方式却并未被平台方加以升华,平台方大可在此基础上加入新的创意。

如开展社交模式,在用户自行完成插花过程后将成果展示出来,分享插花心得,且由于日常鲜花送到用户手中时均处于未开放状态,因此也可展示鲜花开放过程,以及完全开放后的美丽等。

一来,可以升级用户的成就感,增进用户之间的联系;二来,平台原有的流量也就盘活了,在口碑传播上也能起到更有效的作用,也节省了宣传成本,养成用户对日常鲜花的需求,还可以找到更多的变现途径。纵观各鲜花电商平台在微博上的受关注情况,无论是宜花还是花加等都遭冷遇,因此提升用户活跃度也是一个不错的突破口。

其二,宜花的日常鲜花可配送范围太狭窄。从宜花微信公众号了解到,宜花的日常鲜花仅在北京、上海两地进行配送,而花加的可配送城市已有100多个、花点时间的可配送城市已达到200多个,宜花与之相比全然不再一个量级。

目前来看,日常鲜花依然是备受市场看好且前景最好的发展模式,但由于宜花最初是以采购平台切入市场的,在日常鲜花这一模块上尚未形成有力竞争。一来,宜花主要营收来源还是礼品鲜花、节庆用花以及绿植等,在日常鲜花上的运营模式还未形成规模;二来,宜花进入日常鲜花赛道晚,比之花加、花点时间等鲜花订阅平台,从体量、营运模式完善度等方面都不具竞争力,因此在日常鲜花赛道上,宜花要有所突破并不容易。

总结

综合来看,虽然鲜花电商行业持续走高,前景非常广阔,但宜花这一从2B采购模式杀入鲜花电商市场的平台,在向综合型平台拓展的道路上,仍旧存在诸多问题,面临颇多挑战,尚需逐步改善。而宜花是要走垂直路线还是综合型路线,如何取舍全看平台方未来愿景了。但无论如何抉择,物流上的不断完善是关键所在,尤其是末端配送环节,只有保障鲜花品质才能提升用户体验,扩大用户规模,从而拥有更大的盈利空间。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110